ASOBANCARIA - Leasing - hacia el pago por uso

Edición 1290

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• Los modelos de negocio basados en el pago por uso han visto su auge en la última década en industrias donde los consumidores han migrado del «pago por la propiedad» al «pago por el uso que genere “x” resultado». Esta tendencia se conoció como «economía de la s uscripción» y es precursora del cambio en segmentos gracias a la creciente automatización y digitalización de las operaciones industriales y manufactureras tradicionales.

• Los modelos de Equipment-as-a-service (EaaS) aparecen en el panorama como una señal directa de innovación para aquellos que producen, financian y comercializan activos productivos, pues pueden abordar más eficientemente las necesidades de las empresas. De hecho, a raíz de los efectos de la pandemia, son las empresas las que cada vez más demandan soluciones financieras que les permitan mantener la flexibilidad y resiliencia necesarias para afrontar las fluctuaciones e incertidumbre crecientes a nivel económico y en su mercado.

• En Colombia, los modelos de pago por uso aún no se han masificado. Sin embargo, en el país se ha fortalecido la oferta de productos (o servicio de productos) con servicios añadidos mediante el arrendamiento operativo y el renting. De hecho, el arrendamiento operativo es el tipo de leasing que ha tenido la mejor din ámica en los últimos meses, pues en el primer trimestre de 2021 su cartera alcanzó $3,03 billones (5,46% de la cartera de leasing), con un crecimiento de 10,1% real anual.

• Son muchos los beneficios tributarios a los que las empresas pueden acceder derivados del uso del arrendamiento operativo como mecanismo que financia el uso de activos productivos. Es de

anual.

• Son muchos los beneficios tributarios a los que las empresas pueden acceder derivados del uso del arrendamiento operativo como mecanismo que financia el uso de activos productivos. Es de destacar i) la deducibilidad en renta del canon, ii) el no cambio de la renta presuntiva y iii) el no pago del IVA en la compra, venta e importación de algunos activos, que beneficia al comprador (la entidad financiera) que puede transferir ese beneficio en cánones de menor valor para el arrendatario.

• La industria de leasing es una aliada estratégica del sector productivo en medio de l a crisis y en la recuperación de la economía, por lo que cobra relevancia considerar los cambios estructurales que ha dejado la pandemia, como el acelerado avance en la implementación y desarrollo de los modelos de pago por uso. Así, se logrará estructurar soluciones cada vez más flexibles y competitivas a la medida y alcance de las diversas necesidades de los clientes.

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26 de julio de 2021

Director:

Hernando José Gómez

ASOBANCARIA:

Hernando José Gómez Presidente

Alejandro Vera Sandoval Vicepresidente Técnico

Germán Montoya Moreno Director Económico

Para suscribirse a nuestra publicación semanal Banca & Economía, por favor envíe un correo electrónico a

Germán Montoya Moreno Director Económico

Para suscribirse a nuestra publicación semanal Banca & Economía, por favor envíe un correo electrónico a bancayeconomia@asobancaria.comEdición 1290

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Si bien la pandemia desatada por el Covid -19 ha significado múltiples afectaciones en el aparato empresarial, también es cierto que ha traído transformaciones positivas, entre ellas i) la aceleración de la digitalización en la prestación de servicios, ii) la mayor concientización sobre la importancia de la sostenibilidad al interior de las organizaciones y iii) la adopción de modelos de negocio de pago por uso, que en el caso de Colombia se materializan en las figuras de arrendamiento operativo y renting.

En estos esquemas, también conocidos como Equipment-as-a-Service (EaaS), se establece un contrato de arrendamiento sobre el activo entre el arrendador, que puede ser una entidad financiera, el mismo fabricante o un comercializador, y el cliente a rrendatario, quien no busca obtener la propiedad de los bienes utilizados. Generalmente, el arrendador se encarga de proveer servicios complementarios, que facilitan el uso del activo productivo y cuyo costo se incluye en el canon.

Esta edición de Banca & Economía explora el modelo de negocio de pago por uso, su tendencia de adopción y ventajas conceptuales. Muestra su evolución reciente en Colombia, los beneficios tributarios asociados y los retos para su masificación. Finaliza con unas conclusiones en e ste frente.

De modelo de nicho a un cambio imperativo y estratégico

de adopción y ventajas conceptuales. Muestra su evolución reciente en Colombia, los beneficios tributarios asociados y los retos para su masificación. Finaliza con unas conclusiones en e ste frente.

De modelo de nicho a un cambio imperativo y estratégico

Los modelos de negocio de pago por uso han visto su auge en la última década en industrias donde ya no se busca «tener la propiedad» sino «hacer usos que generan resultados». Ejemplo de ello son los servicios de consumo y entretenimiento online (Netflix y Spotify) o las soluciones de apoyo logístico y trabajo remoto (telemetría)1. Estas transformaciones se han dado a gran velocidad en la última década haciendo más rentable su oferta bajo un esquema que también se ha conocido como «economía de la suscripción»2. Para la próxima década (2021 -2030), se espera que estos cambios continúen en muchos otros segmentos gracias a la creciente automatización y digitalización de las operaciones industriales. Esto permitirá a las empresas abordar más eficazmente las preferencias de sus clientes, quienes a su vez podrán concentrarse más en su negocio específico. Ejemplos de ello se pueden encontrar

1 Zuora (2021). The Subscription Economy Index. Disponible en https://www.zuora.com/resource/subscriptioneconomy-index/ 2 IoT Analytics (2020). Entering the decade of equipment as a service – characteristics of the machine outcome economy. Disponible en https://iot-analytics.com/entering-the-decade-of-equipment-as-a-service/ Editor

Germán Montoya Director Económico

Participaron en esta edición:

Guillermo Alarcón Plata Daniela Silva Monsalve Ana María Tovar Méndez María Camila Agudelo Martín Leasing: hacia el pago por usoEdición 1290

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Participaron en esta edición:

Guillermo Alarcón Plata Daniela Silva Monsalve Ana María Tovar Méndez María Camila Agudelo Martín Leasing: hacia el pago por usoEdición 1290

3 en nichos como el de motores hidráulicos 3, equipos médico s4 y vehículos5. Es por ello que se puede afirmar que estamos viviendo una transformación disruptiva en el modelo de negocio mismo y el concepto de valor y propiedad. El mercado global de EaaS hoy

Se estima que a nivel mundial este modelo en 2019 generó negocios cercanos a USD $22 billones6 y que crecerá a una tasa anual ponderada de 35% hasta el 2025, cuando debería bordear USD $131 billones, gracias a su extensión a más industrias, lo que denota un alto potencial (Gráfica 1). Es por ello que se considera que hacer caso omiso de esta nueva tendencia o postergar demasiado su adopción podría resultar en una pérdida de competitividad empresarial frente a otros oferentes 7.

Gráfica 1. Tamaño del Mercado global de EaaS

Fuente: IoT Analytics (2020).

Precursores del fortalecimiento de los modelos de pago por uso En los últimos dos años ha aumentado significativamente la adopción de los modelos de pago por uso 8, en parte debido a los siguientes factores.

1. La demanda de los consumidores, que busca hacer su flujo de caja más resiliente a las crisis y predecible en el

adopción de los modelos de pago por uso 8, en parte debido a los siguientes factores.

1. La demanda de los consumidores, que busca hacer su flujo de caja más resiliente a las crisis y predecible en el

3 Bosch RexRoth CytroBox.(2019). Caso de estudio, pago por uso de motores hidráulicos. Disponible en https://medium.com/@promanenko/bosch-rexroth -cytrobox-case-study-industrial-machine-as-a-service-ac9ec0a2d940 4 Sparta,J (2018).Cómo los modelos de pago por uso pueden mejorar los estándares de salud: https://www.dllgroup.com/us/en-us/blog/latest/how-usagebased-payment-models-can-improve-the-standard-of-care 5 Zipcar ofrece la renta de vehículos y combina el modelo de suscripción por un servicio (con una tarifa base) y el modelo de p ago por uso o a demanda de cada cliente (https://www.zipcar.com/). 6 IoT Analytics (2020). Entering the decade of equipment as a service – characteristics of the machine outcome economy.Disponible en https://iot-analytics.com /entering-the-decade-of-equipment-as-a-service/ 7 Toppers,M (20 20).Benefits of Pay -Per-Use for Supplier, Rental & Lease Companies. Disponible en : https://www.to-increase.com/rental-and lease/blog/benefits-of-pay-per-use-for-equipment-rental-and-leasing 8 Monitor Deloitte (2021). Equipment -as-a-Service. From Capex to Opex – new business models for the machinery industry. Disponible en https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/energy-resources/Deloitte_Equipment-as-a-Service.pdf tiempo, de manera que el riesgo de la inversión se diversifique con el financiador. Es por ello que se incorporan indicadores como el de Efectividad General de los Equipos.

tiempo, de manera que el riesgo de la inversión se diversifique con el financiador. Es por ello que se incorporan indicadores como el de Efectividad General de los Equipos.

2. Los avances de las tecnologías basadas en el IIoT

(Industrial Internet of Things), que hace referencia al uso de tecnologías para mejorar los procesos industriales , posibilitando po r ejemplo la obtención de datos para evaluar el desempeño y contribución de cada activo por separado.

3. La necesidad de las empresas de mantener la operación de la forma más eficiente protegiendo su flujo de caja, en particular durante periodos de crisis, lo cual puso en el radar a los modelos de pago por uso de equipos, al permitir a las empresas ralentizar su inversión directa en activos, pero garantizar su uso cuando se requiere.

Participantes y sus roles en los mercados de EaaS

En este modelo suele haber tres tipos de agentes : i) los proveedores de equipos, que se responsabilizan de los resultados esperados de los mismos, ii) los vendedores de tecnología y software, quienes aseguran la solución a la medida del cliente y la implementación de procesos de seguimiento, protección y transparencia basados en analítica de datos, y iii) los financiadores y aseguradores, que tienen la capacidad de impulsar el desarrollo de las iniciativas empresariales así como mitigar el riesgo de incumplimiento en los acuerdos realizados (Gráfica 2).

La especialización de cada uno de estos jugadores se aprovecha al máximo en este modelo de negocio, al poner a disposición sus capacidades más relevantes que, al final, propenden por que se proporcione al cliente la mejor solución posible para optimizar su operación de manera resiliente y sostenible.

al máximo en este modelo de negocio, al poner a disposición sus capacidades más relevantes que, al final, propenden por que se proporcione al cliente la mejor solución posible para optimizar su operación de manera resiliente y sostenible.

Beneficios de las soluciones de pago por uso

Las ventajas de este negocio incluyen desde elementos financieros y contables, hasta estratégicos y operativos, como s e señala a continuación9. USD $22 billones 2019

USD $131 billones 2025 35% Tasa de crecimiento anual compuestaEdición 1290

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De cara al usuario final (empresario o persona natural):

• Posibilidad de acceder a un activo sin un pago inicial muy grande, además de posibilidades de estructurar pagos de acuerdo al flujo de caja particular al negocio.

• Capacidad de actualizar continua y ágilmente equipos, elemento estratégico en segmentos donde la obsolescencia llega de forma acelerada.

• Evitar la carga operativa asociada al mantenimiento de los activos, así como la tarea de comercialización cuando se qu ieren sustituir y el tratamiento contable de la depreciación.

9 Equipment Leasing: A Guide for Business Owners. Disponible en:https://www.businessnewsdaily.com/8083-equipment-leasing-guide.html. 10 CAPEX, o capital expenditure, se refiere a las inversiones de una empresa destinadas a la compra, mantenimiento o renovación de bienes de capital para su modernización o expansión. 11 OPEX, o operational expenditure, se refiere a los recursos empleados directamente para el funcionamiento y operación del proceso productivo de la

para su modernización o expansión. 11 OPEX, o operational expenditure, se refiere a los recursos empleados directamente para el funcionamiento y operación del proceso productivo de la empresa y de los activos que allí tienen parte. 12Synnex(2021).CAPEX Y OPEX¿Cuál es la mejor estrategia para tí? https://digital.la.synnex.com/capex-y-opex-cual-es-la-mejor-estrategia-para-la-ti 13 Eisermann, F(2020) Equipment-as-a-Service – New business model for mechanical engineering.https://www.cloudflight.io/expert-views/equipment-as-aservice-new-business-model-for-mechanical-engineering-42642/

• Sustitución de CAPEX10 por OPEX11. Se liberan recursos que mejoran la liquidez de la empresa y permiten atender más holgadamente las necesidades de activos corrientes. De otra parte, al arrendar un activo, el valor pagado constituye un gasto descontable en el mismo año fiscal que se genera12.

• Se evitan fluctuaciones fuertes en los flujos de caja asociados a la inversión en activos, lo que permite una estructura financiera más predecible13.

De cara a quien provea el EaaS:

Gráfica 2. Roles de los jugadores en el mercado de los modelos de negocio EaaS

Fuente: Monitor Deloitte (2021).

Fuente: Fuente: Monitor Deloitte (2021).

Fuente: Monitor Deloitte (2021).

Fuente: Fuente: Monitor Deloitte (2021).

Provisión y operación optimizada de máquinas basadas en tecnología del internet de las cosas (IoT).

Propiedad del mantenimiento, responsabilidad de reparación y repuestos.

Provisión de garantías de rendimiento y la responsabilidad de garantizar el resultado.

Ejecución de modernizaciones y actualizaciones para garantizar el despliegue de la última tecnología. Provisión de la infraestructura de IoT para visibilizar los datos históricos y en tiempo real.

Entrega de inteligencia artificial alimentada con analítica y mantenimiento predictivos de capacidades.

Integración de cobros automatizados basados en el uso y gestión flexible de los contratos sobe los equipos. Financiación de hardware y modelos de leasing.

Financiación de proyectos y transformación más allá del hardware.

Garantía sobre los resultados las compañías con base en parámetros como el OEE ( Overall Equipment Effectiveness), costo o ahorro de energía.

Garantía de modernización que cubra temporalmente malfuncionamientos o averías durante la implementación de un modelo EaaS. Rol de los productores de equipos Rol de los comercializadores de software y IoT Rol de los bancos y aseguradorasEdición 1290

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• Proporcionar la opción de renovación ágil de los activos y la prestación de servicios complementarios incentiva la

Rol de los productores de equipos Rol de los comercializadores de software y IoT Rol de los bancos y aseguradorasEdición 1290

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• Proporcionar la opción de renovación ágil de los activos y la prestación de servicios complementarios incentiva la construcción de una relación más cercana con el cliente, pues constituye una solución integral a sus requerimientos.

• Obtener un conocimiento más amplio y detallado del funcionamiento de los equipos puestos a disposición del cliente y del uso que se le da a los mismos, lo que permite proveer servicios más robustos y personalizados.

• Se incentiva la permanente actualización en el uso de tecnología para mejorar los servicios prestados, ganando en competitividad, pues lo que vende es un estándar de servicio.

Panorama de los modelos de pago por uso en Colombia

En Colombia, los modelos de pago por uso aún no se han masificado y existen dos modalidades conceptuales relacionadas. El leasing operativo u arrendamiento operativo y el renting. En el primer caso, un establecimiento bancario o compañía de financiamiento concede al arrendatario (cliente) el uso y goce de activos productivos sobre los cuales mantiene la propiedad formal, con el único fin de que los usufructúe para el desarrollo de su objeto social durante un plazo convenido a cambio de un canon. En el renting, el cliente paga un canon por el uso del activo y al que se añade la prestación de servicios (e. j. mantenimiento preventivo y correctivo, cambio de llantas, lavado, pago de seguros, impuestos y trámites anuales).

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correctivo, cambio de llantas, lavado, pago de seguros, impuestos y trámites anuales).

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14 The World We Create (20 20). IoT Pay-Per-Use Models: The New Revenue Stream? Disponible en https://theworldwecreate.net/insights/iot-pay-per-usemodels-the-new-revenue-stream 15 En el caso de que un cliente tome en renting un vehículo, la compañía arrendadora podría ofrecerle servicios como telemetría, mantenimientos preventivos y correctivos, tanqueo periódico de la flota de vehículos, conductores, entre otros.

En Colombia los servicios de renting deben ser prestados por compañías no financieras, por lo cual estas pueden constituir esquemas con financiación vía leasing operativo y realizar alianzas empresariales para llegar al cliente con todos los servicios. En todo caso, la tendencia es a configurar esquemas que permitan potenciar la oferta de servicios al cliente, quien ve facilitada su labor y termina pagando exclusivamente por el uso15.

El Gráfico 3 muestra la evolución en materia de oferta de servicios asociados al uso de un activo. De acuerdo con lo señalado, se viene observando en el mundo y en Colombia un movimiento desde el nivel donde solo se dispone del producto ( leasing operativo) a uno donde el activo tiene valor debido a los servicios añadidos y las soluciones que otorga al empresario (renting).

Tamaño del mercado de arrendamiento operativo en el país

En Colombia, este tipo de leasing es el que ha tenido la mejor dinámica en los últimos meses. Si bien en el primer trimestre de 2021, los $3,03 billones de cartera en arrendamiento operativo

Tamaño del mercado de arrendamiento operativo en el país

En Colombia, este tipo de leasing es el que ha tenido la mejor dinámica en los últimos meses. Si bien en el primer trimestre de 2021, los $3,03 billones de cartera en arrendamiento operativo representan solo el 5 ,4% de la cartera total de leasing, su crecimiento bordeó el 10,1% real anual, superior a las otras modalidades (Gráfica 4). Valga aclarar que los servicios especializados para el funcionamiento del activo, que se ofrecen a través del renting, son prestados por el sector real y no hacen parte de las cifras de cartera.

Para el cierre de 2021, Asobancaria espera que la cartera de arrendamiento operativo siga creciendo a ritmos superiores a los registrados a ntes de la pandemia, con algo de moderación en 2022.

Único producto o servicio Ninguna a poca oferta de servicios. Producto = Valor Servicio=Costo Modelo tradicional Producto con servicios añadidos Servicios básicos de mantenimiento y reparación. Producto = Valor Servicio=Diferente Mayoría de productores de equipos hoy. Sistemas de producto-servicio Ofertas de servicios y productos Producto + Servicio = Valor E.j. Productores de ascensores Resultados y soluciones Largo plazo por encima del ciclo de vida. Trabajo con los clientes. E.j. Productores de motores de aviones Gráfica 3. Niveles de oferta de servicios en los modelos de pago por uso

Fuente: The World We Create (2020)15Edición 1290

Trabajo con los clientes. E.j. Productores de motores de aviones Gráfica 3. Niveles de oferta de servicios en los modelos de pago por uso

Fuente: The World We Create (2020)15Edición 1290

6 Gráfica 4. Crecimiento real anual de la cartera por tipo de leasing

Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia, entidades agremiadas

y DANE. Metodología COLGAAP. Elaboración y cálculos Asobancaria. Para el cierre de 2021, Asobancaria espera que la cartera de arrendamiento operativo siga creciendo a ritmos superiores a los registrados antes de la pandemia, con algo de moderación en 2022.

En estas cifras es de destacar el auge que ha tenido el arrendamiento operativo de veh ículos, lo que indicaría una nueva tendencia en este segmento. Este comportamiento es importante, por ejemplo, en relación a los esfuerzos que viene promoviendo el Ministerio de Transporte para la prestación de servicios con una flota de vehículos eficiente y moderna, y muestra la eficacia de unir esfuerzos desde la política pública y las entidades financieras.

Beneficios tributarios en Colombia

En Colombia, el tratamiento tributario de las operaciones de arrendamiento operativo se encuentra en el Artículo 127 -1 del Estatuto Tributario (ET). Allí, el canon de arrendamiento se considera un valor único que no se descompone en amortización a capital e interés, incorporando las siguientes características:

1. Deducibilidad en renta del canon . Los pagos mensuales en los contratos de leasing operativo se pueden descontar de renta, ya que el arrendatario reconocerá como un gasto deducible la

a capital e interés, incorporando las siguientes características:

1. Deducibilidad en renta del canon . Los pagos mensuales en los contratos de leasing operativo se pueden descontar de renta, ya que el arrendatario reconocerá como un gasto deducible la totalidad del canon de arrendamiento realizado, sin que deba

16 Artículo 127-1 Estatuto Tributario colombiano. 17 Renta presuntiva es una renta líquida especial de carácter exceptivo y que tiene su aplicación por defecto, es decir, cuando la renta líquida ordinaria es inferior a lo que la ley ha considerado constituy e el rendimiento mínimo que debe tener un patrimonio . Definición presente en los conceptos N°025782 de 2007, N°036082 de 2009, N°5721 de 2018 de La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). reconocer como activo o pasivo suma alguna por el bien arrendado16.

1. No cambio de la renta presuntiva. Dado que ni al inicio ni al final de la operación se genera algún reflejo fiscal al no existir la vocación de adquisición del activo , la renta presuntiva no se ve afectada17.

1. Adicionalmente, existen incentivos tributarios a la adquisición de activos para protección del medio ambiente , lo que en el caso del leasing operativo significa un menor valor de compra por parte de la entidad financiera y por tanto un canon más bajo al cliente.

Puntualmente se tiene:

• No pago del IVA en la compra de activos destinados a la construcción y operación de mecanismos para el cumplimiento de estándares ambientales ( ET, artículo 424, numeral 7).

• No pago del IVA en la venta o importación de maquinaria que

• No pago del IVA en la compra de activos destinados a la construcción y operación de mecanismos para el cumplimiento de estándares ambientales ( ET, artículo 424, numeral 7).

• No pago del IVA en la venta o importación de maquinaria que no se produzca en el país destinado a reciclar y procesar basuras o depuración y tratamiento de aguas residuales, emisiones atmosféricas o residuos sólidos (ET, artículo 428, literal f).

• No pago del IVA en la importación de maquinaria o equipo destinado al desarrollo de proyectos que sean exportadores de certificados de reducción de emisiones de carbono y reduzcan gases efecto invernadero (ET, artículo 428, literal i).

De otra parte, se resalta que el artículo 127-1 del ET no hace referencia explícita al renting¸ lo cual podría ser un desarrollo normativo futuro dadas las tendencias observadas en los modelos de pago por uso.

Algunos retos de cara a la transformación

Existen desafíos en la implementación de los modelos de pago por uso de equipos productivos, especialmente para quienes los provean. Por ejemplo, es necesario un seguimiento especializado al correcto empleo y funcionamiento de los activos, lo cual implica la capacidad de administración y gestión de los mismos, con su correspondiente inversión en capital humano y físico.

También es clave la modernización de la infraestructura de software de las compañías arrendadoras, un elemento crucial para garantizar la calidad, seguridad y privacidad de los datos, lo que permite mejorar la prestación de los servicios complementarios. Un ejemplo de esto es la implementación de modelos predictivos de inteligencia artificial sobre el estado de los activos puestos a disposición del cliente y su necesidad de reposición.

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permite mejorar la prestación de los servicios complementarios. Un ejemplo de esto es la implementación de modelos predictivos de inteligencia artificial sobre el estado de los activos puestos a disposición del cliente y su necesidad de reposición.

7,68 2,89 0,58 4,61 0,81 13,79 12,33 9,74 7,36 8,43 -23,78 -9,57 3,56 11,99 10,09 -25 -15 -5 5 15 Financiero Habitacional OperativoEdición 1290

7 Por todo esto, los modelos de pago por uso implican la capacidad de adoptar una estrategia que genere confianza en el cliente, donde la personalización de la operación permite ir mucho más allá del simple ofrecimiento de los activos18.

En resumen, se requiere adoptar un esquema de gestión que permita la transformación constante para ofrecer un portafolio de servicios lo suficientemente flexible para acompañar el cliente en el vaivén de las fluctuaciones económicas. Algunos elementos clave s on i) coordinar el trabajo de las áreas internas de la organización de manera que se provea una solución rápida, integral y a la medida a cada cliente, ii) estructurar el servicio en torno al cliente, iii) integrar lo que ya existe al proceso de transformación e iv) integrar desde el principio a todos los actores de la cadena de valor (entidad financiera, proveedor del activo y cliente).

Conclusiones y consideraciones finales

La tendencia empresarial hacia el uso de arrendamiento de equipos productivos con servicios añadidos, junto a la necesidad de transformación de la industria que los provee o financia, son dos elementos que aparecen en el panorama estratégico del leasing alrededor del mundo. En este contexto, el surgimiento de

equipos productivos con servicios añadidos, junto a la necesidad de transformación de la industria que los provee o financia, son dos elementos que aparecen en el panorama estratégico del leasing alrededor del mundo. En este contexto, el surgimiento de tecnologías como el Industrial Internet of Things ha robustecido los modelos de negocio de pago por uso o Equipment as a Service (EaaS)19, donde los clientes afrontan cada vez una carga más pequeña en relación a la gestión de los activos y la destinación de recursos a su compra, lo que les permite un funcionamiento ágil y enfocado en su negocio propio.

Esto amerita especial atención por parte de la industria financiadora de equipos, sobro todo al tener en cuenta que la pandemia de la C ovid-19 ha acelerado de modo importante l a adopción de nuevas tecnologías y los modelos de negocio en torno a ellas 20. Desconocer la tendencia al pago por uso y no por propiedad equivaldría a perder competitividad. Por el contrario, avanzar en la adopción de modelos EaaS permite acompañar a los clientes de manera idónea de cara a la recuperación económica del aparato empresarial.

18 Gmv(2019).Machine as a service: un modelo de negocio enfocado e n impulsar la industria 4.0. Disponible en : https://www.gmv.com/es/Empresa/ Comunicación /Noticias/2019/12/Machine_as_a_Service.html 19 Monitor Deloitte (2021). Equipment -as-a-Service. From Capex to Opex – new business models for the machinery industry. Disponible en https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/energy-resources/Deloitte_Equipment-as-a-Service.pdf

19 Monitor Deloitte (2021). Equipment -as-a-Service. From Capex to Opex – new business models for the machinery industry. Disponible en https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/energy-resources/Deloitte_Equipment-as-a-Service.pdf 20 Vogt,A (2020).5 Ways COVID-19 is Shaping the Equipment Finance Company of the Future. Disponible en: https://www.elfaonline.org/news/industrynews/read/2020/11/18/5-ways-covid-19-is-shaping-the-equipment-finance-company-of-the-futureEdición 1290

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2019 2020 2021 2021 T1 T2 T3 T4 Total T1 T2 T3 T4 Total T1 Total

Producto Interno Bruto

PIB Nominal (COP Billones) 247,4 255,0 270,9 287,7 1061,1 258,7 213,5 249,2 281,4 1002,9 268,9 1081,8 PIB Nominal (USD Billones) 77,3 79,5 78,3 88,6 324,0 63,4 57,1 63,8 76,5 271,5 71,9 314,77 PIB Real (COP Billones) 205,2 215,1 222,7 238,9 882,0 206,4 181,3 204,1 230,3 822,0 208,7 857,5

PIB Real (% Var. interanual) 3,6 3,1 3,2 3,2 3,3 0,7 -15,8 -8,5 -0,0 -6,8 1,1 6,1 Precios

PIB Real (% Var. interanual) 3,6 3,1 3,2 3,2 3,3 0,7 -15,8 -8,5 -0,0 -6,8 1,1 6,1 Precios

Inflación (IPC, % Var. interanual) 3,2 3,4 3,8 3,8 3,8 3,7 2,9 1,9 1,6 1,6 2,0 3,0 Inflación sin alimentos (% Var. interanual) 3,3 3,3 3,3 3,4 3,4 3,3 2,0 1,5 1,2 1,0 1,6 2,5 Tipo de cambio (COP/USD fin de periodo) 3175 3206 3462 3277 3277 4065 3759 3879 3432 3432 3736 3600 Tipo de cambio (Var. % interanual) 14,2 9,4 16,5 3,6 3,6 28,0 17,3 12,0 4,7 4,7 -8,1 4,9 Sector Externo (% del PIB)

Cuenta corriente -4,6 -3,6 -5,1 -3,7 -4,3 -3,6 -3,0 -2,7 … -3,1 … -3,6 Cuenta corriente (USD Billones) -3,6 -2,8 -4,2 -3,2 -13,8 -2,6 -1,7 -1,8 -3,2 ... … … Balanza comercial -3,5 -3,2 -5,0 -3,7 -3,8 -3,9 -4,3 -4,6 … -4,4 … -3,9

Balanza comercial -3,5 -3,2 -5,0 -3,7 -3,8 -3,9 -4,3 -4,6 … -4,4 … -3,9 Exportaciones F.O.B. 12,8 13,7 12,8 12,9 52,3 11,7 7,8 8,9 … 34,7 … 36,2 Importaciones F.O.B. 15,5 16,2 16,9 16,1 64,7 14,5 10,2 12,0 … 42,2 … 44,0 Renta de los factores -3,4 -3,2 -3,0 -2,9 -3,1 -2,6 -1,8 -1,7 … -2,1 … -2,1 Transferencias corrientes 0,0 2,3 2,7 2,7 1,9 3,3 0,0 3,2 … 3,4 … 3,2 Inversión extranjera directa (pasivo) 3,4 4,7 2,2 3,5 3,4 3,2 3,0 -0,1 … 3,1 … 3,1

Sector Público (acumulado, % del PIB)

Bal. pri