CAF - Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF 2025

ENFOQUE

DE GESTIÓN Y MEDICIÓN DE IMPACTO DEx. xx

CONTENIDO 1 Introducción 03 2 Enfoque de gestión de impacto para la planificación estratégica 05 3 Enfoque de gestión de impacto a lo largo 07 del ciclo de vida de las operaciones 3 / 1 Operaciones soberanas 08 3 / 1 / 1 Originación de las operaciones que serán financiadas con recursos de CAF 3 / 1 / 2 Estructuración de las operaciones 3 / 1 / 3 Monitoreo y evaluación 3 / 2 Operaciones no soberanas 10 3 / 2 / 2 Originación de las operaciones que serán financiadas con recursos de CAF 3 / 2 / 2 Estructuración de las operaciones 3 / 2 / 2 Monitoreo y evaluación 4 Seguimiento y atribución del impacto de CAF 12 5 Estándares de evaluación y principios operativos 15 6 ANEXO 1 18 Cumplimiento de estándares de calidad de las evaluaciones de impacto de CAF Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF © CAF 2023 AUTORES Agustina Hatrick, Lesbia Maris y Daniel Ortega de la Dirección de Aportes al Desarrollo y Medición de Impacto

REVISIÓN

Alejandra Botero, Maryan Gil

y Milagros Yepez

GESTIÓN EDITORIAL

Dirección de Comunicación Estratégica DISEÑO Y MAQUETACIÓN Claudia Parra Gabaldón CRÉDITOS1 1 IntroducciónCAF está comprometida con su misión de promover el desarrollo sostenible y la integración de América Latina y el Caribe a través de la prestación de servicios financieros, de cooperación técnica y de conocimiento al sector público y privado. Nuestras acciones estratégicas y operativas se enfocan en cómo lograr el impacto en el desarrollo, potenciarlo y hacerlo de la manera más eficiente posible. La planificación estratégica para el período 2022-2026 contempla agendas misionales y transversales que abarcan sectores y áreas que CAF quiere apuntalar con su acción, así como agendas habilitadoras internas de fortalecimiento institucional, que le permitan ser un aliado más ágil, efectivo, eficiente y sostenible de los países de la región. La selección de estas agendas responde, por un lado, a un proceso sistemático de identificación de las necesidades de los países miembros de CAF y de las brechas de cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y, por otro lado, a las ventajas comparativas, fortalezas y oportunidades de CAF. En el plano operativo, CAF busca asegurar que cada una de sus operaciones de crédito y de cooperación técnica sean diseñadas e implementadas con criterios de efectividad en el desarrollo. A lo largo del ciclo de crédito, las consideraciones sobre el impacto de cada operación son incorporadas formalmente a través de distintos mecanismos y siempre con el objetivo de mejorar la calidad de la acción de la institución. También existen una serie de instrumentos para monitorear el avance de las operaciones y sus resultados.

consideraciones sobre el impacto de cada operación son incorporadas formalmente a través de distintos mecanismos y siempre con el objetivo de mejorar la calidad de la acción de la institución. También existen una serie de instrumentos para monitorear el avance de las operaciones y sus resultados. El interés de CAF en medir sus aportes al desarrollo también se ha concretado en su agenda de evaluación de impacto, que desde 2013, ha avanzado progresivamente para generar evaluaciones de impacto de su propia acción, con esfuerzos rigurosos de atribución causal. En paralelo, dada la dificultad técnica y logística de diseñar evaluaciones rigurosas de la acción institucional, en 2023 se lanzó la iniciativa ImpactoCAF, un esfuerzo sistemático por mostrar cómo el banco aporta al desarrollo describiendo su acción en diferentes sectores y apalancando la evidencia científica existente para inferir el impacto del conjunto de proyectos para cada uno de esos sectores. A continuación, se describen con mayor detalle los esfuerzos que CAF realiza a distintos niveles para ser una institución más efectiva en apoyar a los países de América Latina y El Caribe en su búsqueda de mayores niveles de prosperidad, bienestar, inclusión y sostenibilidad ambiental y económica. 4Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF CAF está comprometida con su misión de promover el desarrollo sostenible y la integración de América Latina y el Caribe2 2 Enfoque de gestión de impacto para la planificación estratégica6Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Tras un proceso sistemático de identificación de las necesidades de los países miembros y de los retos que enfrentan para alcanzar los ODS, CAF elaboró un

de impacto para la planificación estratégica6Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Tras un proceso sistemático de identificación de las necesidades de los países miembros y de los retos que enfrentan para alcanzar los ODS, CAF elaboró un plan estratégico a 2026 que guíe su accionar y potencie su impacto en la región. La estrategia está compuesta por agendas misionales, transversales y habilitadoras. Las agendas misionales definen los sectores de desarrollo específicos que CAF busca impactar: transición energética justa; resiliencia y regeneración de ecosistemas; territorios resilientes; bienestar social inclusivo; infraestructura física y digital; productividad e internacionalización. Las agendas transversales buscan permear toda la acción de CAF, independientemente del sector: Propiciar operaciones más verdes; incorporar más conocimiento al negocio; fortalecer las capacidades de los gobiernos regionales; institucionalizar la transversalización de género, inclusión y diversidad; promover la integración regional; ampliar las alianzas con instituciones claves y movilizar más recursos. Las agendas habilitadoras constituyen los componentes internos que sustentan la efectividad institucional: sostenibilidad financiera; talento y salud organizacional; transformación digital; ampliación geográfica de CAF; transparencia y buen gobierno corporativo; e instrumentos financieros públicos y privados innovadores. En seguimiento de estas agendas, se definieron indicadores y metas, y se diseñó un sistema que busca no solo dar cuenta de su avance, sino identificar cuellos de botella y soluciones para atender los retos de implementación que se presenten en el camino.

AGENDAS MISIONALES

A1. Transición Energética Justa A2. Resilencia y Regeneración

cuellos de botella y soluciones para atender los retos de implementación que se presenten en el camino.

AGENDAS MISIONALES

A1. Transición Energética Justa A2. Resilencia y Regeneración de Ecosistemas A3. Territorios Resilentes A4. Bienestar Social Inclusivo A5. Infraestructura Física y Digital A6. Productividad e Internacionalización

AGENDAS TRANSVERSALES

B1. Una Operación Más Verde B2. Conocimiento para el Negocio B3. Fortalecimiento de Gobiernos Regionales B4. Inclusión, Diversidad y Género B5. Integración Regional B6. Alianzas, Movilización y Administración de Recursos

AGENDAS HABILITADORAS

C1. Sostenibilidad Financiera C2. Talento y Salud Organizacional C3. Transformación Digital C4. Ampliación geográfica de CAF C5. Transparencia y Buen Gobierno Corporativo C6. Instrumentos Financieros Públicos y Privados Figura 1 / Estrategia CAF 2022-2026. Agendas misionales, transversales y habilitadoras, octubre 20233 3 Enfoque de gestión de impacto a lo largo del ciclo de vida de las operaciones8Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF A lo largo de todo el ciclo de vida de las operaciones, CAF implementa una serie de herramientas y prácticas que buscan potenciar su impacto en el desarrollo. Las siguientes secciones describen las prácticas implementadas durante la originación de los proyectos financiados por CAF, la estructuración de las operaciones, el monitoreo y evaluación para las operaciones soberanas y no soberanas. 3 / 1 OPERACIONES SOBERANAS

durante la originación de los proyectos financiados por CAF, la estructuración de las operaciones, el monitoreo y evaluación para las operaciones soberanas y no soberanas. 3 / 1 OPERACIONES SOBERANAS 3 / 1 / 1 Originación de operaciones que serán financiadas con recursos de CAF Anualmente, se llevan adelante actividades con los países miembros para identificar operaciones potenciales en las áreas prioritarias, en las que CAF quiere incidir con especial énfasis según su estrategia. Una vez identificados los proyectos para los que se requiere financiamiento, se realiza una primera reflexión sobre sus aportes potenciales al desarrollo que justifican la intervención de CAF. También se analiza su alineación con los ODS, la estrategia de CAF y la del país. Por último, en esta etapa CAF analiza la adicionalidad de las operaciones soberanas en términos financieros y no financieros1. La adicionalidad financiera es entendida como la capacidad de la operación para movilizar recursos de terceros. En términos no financieros, se concluye que la operación tiene adicionalidad si permite viabilizar el proyecto que de otra manera no se concretaría, o si da lugar a nuevas operaciones con impacto en desarrollo. 3 / 1 / 2 Estructuración de las operaciones CAF hace un análisis integral de las operaciones con el objeto de valorar la pertinencia del proyecto, su viabilidad y su contribución potencial al desarrollo. El equipo de trabajo analiza de forma exhaustiva aspectos técnicos, institucionales, de mercado, financieros, económicos, jurídicos, regulatorios, ambientales, sociales de la operación y del cliente. También se identifican sus principales factores de riesgo, cómo afectan a los impactos esperados y el plan de mitigación.

institucionales, de mercado, financieros, económicos, jurídicos, regulatorios, ambientales, sociales de la operación y del cliente. También se identifican sus principales factores de riesgo, cómo afectan a los impactos esperados y el plan de mitigación. Para los préstamos destinados a financiar proyectos o programas, se hace un esfuerzo en cuantificar de forma sistemática cómo es que la operación generará beneficios, y perjuicios si es el caso, en la población objetivo. Con esta evaluación económica se busca determinar el valor social presente neto 1. A partir de la definición de adicionalidad en el sector no soberano, CAF construye su propia definición para operaciones soberanas.9Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF que puede generar el proyecto durante su vida útil estimando sus beneficios y costos económicos para la sociedad, incorporando las externalidades (ej. daño ambiental, efectos en mercados secundarios, etc.), precios verdaderos de recursos y productos (sin impuestos) y una tasa social de descuento (que refleje el costo del dinero en el tiempo para el país). Durante esta fase, se revisan y acuerdan con el organismo ejecutor los indicadores de aportes al desarrollo que se utilizarán a lo largo de la operación para hacer seguimiento de sus productos y resultados. 3 / 1 / 3 Monitoreo y evaluación En esta etapa, CAF acompaña la ejecución y hace un seguimiento permanente de las operaciones y de los organismos ejecutores, con el fin de monitorear el estado de avance del proyecto, los factores de riesgo y desafíos a abordar para maximizar eficiencia y potenciar impacto esperado, el cumplimiento de los indicadores de aportes al desarrollo, el desempeño de las instituciones y actores

estado de avance del proyecto, los factores de riesgo y desafíos a abordar para maximizar eficiencia y potenciar impacto esperado, el cumplimiento de los indicadores de aportes al desarrollo, el desempeño de las instituciones y actores involucrados. Esto se realiza a través de visitas periódicas de supervisión a los proyectos y de reportes semestrales elaborados por organismos ejecutores. Una vez efectuados todos los desembolsos, se analizan los logros alcanzados, se verifica el cumplimiento de las metas asociadas a los indicadores de aportes al desarrollo y se identifican lecciones aprendidas para futuros proyectos. Adicionalmente, con el objeto de rendir cuentas a la organización y a la ciudadanía, así como de sistematizar y capitalizar las experiencias derivadas del diseño y la ejecución de las operaciones financiadas, se realizan y publican las evaluaciones ex post 2 de cada operación. Se evalúa su pertinencia, efectividad, eficiencia y sostenibilidad esperada en línea con los criterios para una mejor evaluación establecidos por la OCDE y los Estándares de Buenas Prácticas para la Evaluación de Operaciones del Sector Público del Evaluation Cooperation Group (ECG).

2. El alcance de las evaluaciones expost, los criterios de elegibilidad y los criterios de evaluación están descriptos en detalle en el Manual de Evaluación Ex post disponible en www.caf.com.10Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF 3 / 2 OPERACIONES NO SOBERANAS 3 / 2 / 1 Originación de operaciones que serán financiadas con recursos de CAF En el sector no soberano, CAF sigue una estrategia de enfoque de cartera para el proceso de selección e inversión de proyectos3,diseñado para lograr

3 / 2 / 1 Originación de operaciones que serán financiadas con recursos de CAF En el sector no soberano, CAF sigue una estrategia de enfoque de cartera para el proceso de selección e inversión de proyectos3,diseñado para lograr los objetivos de desarrollo y mantener la sostenibilidad financiera, reconociendo las posibles compensaciones entre estos objetivos en todos los proyectos. Con la meta de incorporar a la toma de decisiones consideraciones sobre el impacto de las operaciones, CAF ha desarrollado el Sistema de Medición de Impacto Esperado en el Desarrollo (MIDES). El MIDES valora el impacto social y ambiental potencial de proyectos de financiamiento con clientes del sector privado. En esta etapa, el MIDES contempla el cálculo de un índice preliminar del impacto esperado de la operación, que resume su relevancia estratégica, las brechas de los ODS a los que contribuye, y el contexto del país en términos de desempleo y estado de derecho. Por último, se hace una primera reflexión sobre la adicionalidad de las operaciones. La adicionalidad se refiere a la capacidad de una inversión o financiamiento para generar un valor o beneficio adicional en comparación con la situación en el financiamiento no se hubiera otorgado. Se refiere a los recursos financieros y no financieros proporcionados por CAF para hacer posible el proyecto o inversión, para acelerarlo, mejorar su diseño y/o impacto en el desarrollo. La adicionalidad financiera se manifiesta en la movilización de recursos de terceros y en la mejora de los términos y condiciones del financiamiento respecto a los disponibles en el mercado. Por su parte, la adicionalidad no financiera se refiere a los elementos de la operación que permitan que el proyecto tenga impacto más significativo en el desarrollo a través de la

respecto a los disponibles en el mercado. Por su parte, la adicionalidad no financiera se refiere a los elementos de la operación que permitan que el proyecto tenga impacto más significativo en el desarrollo a través de la incorporación de sólidas salvaguardas, la adopción de estándares o buenas prácticas; el fortalecimiento institucional de los clientes; la generación de conocimiento, entre otros. La incorporación de este criterio crea incentivos para asignar recursos donde más se necesitan, sin desplazar al sector privado; para diseñar soluciones innovadoras para resolver fallas de mercado y para incluir en los proyectos componentes de asistencia técnica que potencien su impacto en el desarrollo.

3. Este enfoque se detalla en el Manual para la Gestión de la Metodología de Inversión con Impacto, actualmente en revisión, que describe los procesos que sigue CAF para gestionar las operaciones no soberanas. Como se explica en la sección “Estándares de evaluación y principios”, este manual está alineado a los Principios Operativos de Gestión del Impacto.4. La definición de cierre operativo para cada instrumento de financiamiento se detalla en el Manual de Evaluación Ex post disponible en www.caf.com.

11Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF 3 / 2 / 2 Estructuración de las operaciones En esta etapa, el MIDES genera para cada operación un índice de impacto esperado entre 0 y 100, comparable entre operaciones, que tiene en cuenta cinco dimensiones: • el tamaño del impacto previsto • la alineación con la estrategia corporativa • el tamaño de la brecha de los ODS con la que se alinea principalmente el proyecto

esperado entre 0 y 100, comparable entre operaciones, que tiene en cuenta cinco dimensiones: • el tamaño del impacto previsto • la alineación con la estrategia corporativa • el tamaño de la brecha de los ODS con la que se alinea principalmente el proyecto • la solidez del respaldo científico para la teoría de cambio implícita (o explícita) del proyecto, evaluado a través de un protocolo de evidencia • la probabilidad de entrega de impacto, que se aproxima ex ante mediante un cuestionario sobre las capacidades de gestión del cliente Como parte de este proceso MIDES, se seleccionan los indicadores de producto a los que se les hará seguimiento durante la vida de la operación y las metas asociadas. Asimismo, se hace un análisis más profundo de la adicionalidad de la operación y se elabora una justificación con base en las evidencias disponibles. 3 / 2 / 3 Monitoreo y evaluación Una vez que la operación está en ejecución, CAF hace seguimiento al cumplimiento de las metas de los indicadores seleccionados y actualiza el índice MIDES anualmente con basea sus avances. Gracias a esta actualización, el sistema permite analizar la evolución del impacto esperado durante la vida de la operación. Al igual que para las operaciones soberanas, se realizan evaluaciones ex post de las operaciones no soberanas al momento del cierre operativo4. Para todos los instrumentos con excepción de las líneas de crédito, se elabora y publica un informe para cada operación. Para las líneas de crédito revolventes, la evaluación consiste en un análisis del comportamiento de todo el portafolio de operaciones elegibles.4 4 Seguimiento y atribución del impacto de CAF13Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Además de las prácticas y herramientas antes mencionadas, CAF tiene una

de operaciones elegibles.4 4 Seguimiento y atribución del impacto de CAF13Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Además de las prácticas y herramientas antes mencionadas, CAF tiene una agenda de evaluación de impacto. Desde 2016 existe un proceso para seleccionar operaciones de crédito con potencial para realizar evaluaciones de impacto, en el que se valoran la relevancia estratégica, la pertinencia según la disponibilidad de evidencia rigurosa, y la factibilidad técnica de realizar una evaluación de impacto de la operación. El objetivo de estas evaluaciones ha sido ofrecer servicios de aprendizaje en el contexto de las operaciones de crédito, intentado cuantificar el impacto de la operación como un todo, o, cuando esto no es posible o relevante, de componentes específicos. Cuando no es factible diseñar un experimento, se recurre a metodologías cuasi-experimentales. Los resultados de las evaluaciones de impacto finalizadas se publican bajo la figura de policy brief en la biblioteca digital de CAF Scioteca (caf.com) no más de 6 meses después de entregarlos a la contraparte correspondiente. Asimismo, son presentados internamente en CAF, especialmente a las áreas involucradas, y antelas instituciones prestatarias vinculadas a las actividades evaluadas. En las presentaciones se busca enfatizar los aprendizajes con potencial de uso para las contrapartes de CAF, esperando contribuir a mejorar su gestión. Sin embargo, medir el impacto de toda la acción de una institución de financiamiento al desarrollo es retador. Instituciones como CAF actúan de manera simultánea en varios sectores y a través de diversos instrumentos. En el contexto de un país y un sector, el apoyo de una institución financiera específica suele ser pequeño en relación con el monto total invertido en un

manera simultánea en varios sectores y a través de diversos instrumentos. En el contexto de un país y un sector, el apoyo de una institución financiera específica suele ser pequeño en relación con el monto total invertido en un período dado en ese país y sector. Por ende, las evaluaciones de impacto individuales tienen una aplicabilidad limitada para cuantificar el impacto de la acción integral de una institución. La iniciativa ImpactoCAF nace en 2023 con la meta de brindar información sobre la contribución de CAF, como un todo, al desarrollo. Busca aumentar la visibilidad y la reflexión, tanto hacia fuera como a lo interno de la organización, sobre el impacto que CAF contribuye a generar con los proyectos que financia. Para esto, utiliza un enfoque sectorial y prioriza la evidencia existente, con base en su calidad científica y su aplicabilidad a la acción de CAF. Se parte de una descripción detallada de los proyectos financiados con créditos o recursos de cooperación técnica en los últimos cinco años, con el objeto de entender las actividades específicas que se financian, los productos o servicios concretos que estos proyectos generan, su ubicación y cantidad de beneficiarios de dichos productos. Específicamente, se utilizan los indicadores de aportes al desarrollo que, por normativa, se deben identificar y monitorear, para cuantificar los productos esperados en cada operación. La iniciativa ImpactoCAF nace en 2023 con la meta de brindar información sobre la contribución de CAF, como un todo, al desarrollo14Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Posteriormente, a partir de la evidencia científica existente se construye la teoría de cambio de cada actividad para identificar indicadores de impacto

de CAF, como un todo, al desarrollo14Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Posteriormente, a partir de la evidencia científica existente se construye la teoría de cambio de cada actividad para identificar indicadores de impacto potencial, así como magnitudes de impacto esperado en variables específicas para las que haya suficiente información. Para tal fin, utilizamos la evidencia disponible globalmente, incluyendo la generada a partir de nuestros proprios proyectos de evaluación. El esfuerzo por recopilar la acción de CAF y atarla a la evidencia pertinente existente se traduce en unos documentos sectoriales que están disponibles en un micrositio creado específicamente para divulgar los productos de ImpactoCAF (https://www.caf.com/impacto-caf), que además de los documentos sectoriales, incluyen variados productos comunicacionales. En el marco de ImpactoCAF también se está explorando cómo potenciar los esfuerzos existentes durante las fases de originación y evaluación de las operaciones a partir de un análisis más sistemático de la evidencia científica a nivel sectorial. Sobre la atribución de los impactos de los proyectos financiados por CAF en alianza o colaboración con otros, CAF no busca distinguir la fracción que corresponde a CAF de la que corresponde a los co-financiadores. Es decir, la estimación de los impactos esperados a través de ImpactoCAF, MIDES o las evaluaciones de impacto, toma en consideración los indicadores de aportes al desarrollo alcanzados por la operación completa, sin prorratear esos impactos según la fracción del financiamiento correspondiente a cada institución.5 5 Estándares de evaluación y principios operativos16Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Las evaluaciones de proyectos que realiza CAF están alineadas con los

según la fracción del financiamiento correspondiente a cada institución.5 5 Estándares de evaluación y principios operativos16Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Las evaluaciones de proyectos que realiza CAF están alineadas con los Estándares de calidad para las evaluaciones de desarrollo de la OCDE. Los estándares identifican en 30 ítems los pilares que permiten generar productos de evaluación de calidad, a través de un proceso riguroso. De los 30 ítems contemplados en los estándares de calidad de la OCDE, las evaluaciones en CAF están completamente alineadas con 26, y para los cuatro restantes ya hay esfuerzos incipientes por incorporarlos al proceso ordinario de evaluación (anexo 1). Paulatinamente se evaluará la pertinencia de incorporarlos a los manuales operativos correspondientes. Adicionalmente, las evaluaciones ex post se basan en cuatro de los seis criterios para una mejor evaluación establecidos por la OCDE: pertinencia/relevancia, efectividad, eficiencia y sostenibilidad. Por su parte, la iniciativa ImpactoCAF se alinea a los siguientes tres criterios: a. impacto: se analiza el grado en el que las intervenciones de CAF en las distintas áreas estratégicas podrían haber generado, o se espera que generen, efectos significativos en las diversas variables de interés. Asimismo, se intenta alertar, sobre las buenas prácticas y condiciones que deben darse para alcanzar los efectos esperados y minimizar los efectos negativos. Finalmente, en loposible, se evalúa el impacto de las intervenciones de CAF sobre la equidad de género y la conservación medioambiental. b. pertinencia: se describen las problemáticas sectoriales de América Latina y el Caribe que justifican la intervención de instituciones financieras de

sobre la equidad de género y la conservación medioambiental. b. pertinencia: se describen las problemáticas sectoriales de América Latina y el Caribe que justifican la intervención de instituciones financieras de desarrollo, como CAF, así como su importancia para lograr un desarrollo más sostenible en la región. c. sostenibilidad: se evalúa si los impactos esperados de las intervenciones de CAF serán duraderos y qué condiciones financieras, económicas, sociales, medioambientales e institucionales –según el caso– deben darse para garantizar que esto ocurra. Las evaluaciones de proyectos que realiza CAF están alineadas con los Estándares de calidad para las evaluaciones de desarrollo de la OCDE17Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF En el sector no soberano, CAF está alineada a los Principios Operativos de Gestión del Impacto5. Estos principios establecen prácticas para incorporar el impacto social y ambiental como elemento de información, junto al retorno financiero, en el proceso de decisión sobre operaciones con clientes privados. La administración de inversiones de impacto, según lo establecido en los principios, requiere de la “[e]valuación del impacto esperado de cada inversión, basado en un enfoque sistemático”, en conjunto con el monitoreo del avance de las inversiones realizadas, la toma de decisiones de composición del portafolio y la verificación independiente del ciclo de inversiones. El MIDES fue construido con el propósito de apoyar a la organización en la alineación de la gestión de las operaciones a estos principios. Como se discutió anteriormente, MIDES incluye la selección de indicadores para cada operación. La lista de indicadores disponible incluye los indicadores de los

gestión de las operaciones a estos principios. Como se discutió anteriormente, MIDES incluye la selección de indicadores para cada operación. La lista de indicadores disponible incluye los indicadores de los catálogos Harmonized Indicators for Private Sector Operations (HIPSO) y Joint Impact Indicators (JII).

5. Para más detalles, consultar Declaración de principios operativos para la gestión de impacto en CAF.6 6 ANEXO Cumplimiento de estándares de calidad de las evaluaciones de impacto CAFA continuación, se presenta un análisis acerca del cumplimiento de los estándares de calidad en evaluaciones de la OCDE. Este análisis corresponde a las evaluaciones de impacto de proyectos individuales.

19Enfoque de gestión y medición de impacto de CAF Fase # estándar Estándard Descripción Comentarios

FINALIDAD,

PLANIFICACIÓN Y DISEÑO 2.1 Fundamentación y finalidad de la evaluación La fundamentación, finalidad y utilización prevista de la evaluación deben indicarse claramente, mencionándose por qué se efectúa la evaluación en ese momento concreto, para quién se lleva a cabo y cómo se emplearán sus resultados a efectos de aprendizaje y rendición de cuentas. 1 En la fase de exploración inicial se responden estas preguntas: qué se va a evaluar, por qué y cómo. Aunque esto es de forma preliminar, puesto que en la fase de diseño y gestión puede haber cambios Suele estar claro desde el principio si la evaluación se realiza con fines de rendición de cuentas. El uso concreto que tenga la evaluación para el aprendizaje y gestión de la institución suele estar más claro hacia el final de la misma

FINALIDAD,

PLANIFICACIÓN Y DISEÑO 2.2 Objetivos específicos de

aprendizaje y gestión de la institución suele estar más claro hacia el final de la misma

FINALIDAD,

PLANIFICACIÓN Y DISEÑO 2.2 Objetivos específicos de la evaluación Los objetivos específicos de la evaluación deben establecer claramente el propósito de la misma 1 Se define al inicio de la evaluación Ha ocurrido que durante el diseño o gestión se identifican otras preguntas relevantes

FINALIDAD,

PLANIFICACIÓN Y DISEÑO 2.3 Objeto y alcance de la evaluación La intervención para el desarrollo evaluada (el objeto de la evaluación) debe definirse claramente, incluida la descripción de la lógica o teoría de la intervención. El alcance de la evaluación definirá el plazo, los fondos desembolsados, la zona geográfica, los grupos destinatarios, la configuración organizativa, los mecanismos de aplicación, el contexto estratégico e institucional y otras dimensiones que debe abarcar el ejercicio. Se pondrán de manifiesto las discrepancias entre la aplicación prevista y la efectiva ejecución de la intervención. 1 En la fase de diseño se busca identificar una metodología de evaluación, y para ello suele ser importante entender correctamente el programa o política que se va a evaluar. En la propuesta metodológica suele incorporarse una descripción detallada del mismo, así como una descripción de la ubicación geográfica, poblaciones atendidas, instituciones involucradas. La propuesta metodológica también incorpora el co