CAF - Actualización al Estudio sobre Efectividad y Estructura de los Directorios de las Empresas de Propiedad Estatal en América Latina y el Caribe

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POLÍTICAS

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Y TRANSFORMACIÓN

PRODUCTIVA

N° 44 / 2024

ACTUALIZACIÓN

AL ESTUDIO SOBRE

EFECTIVIDAD Y

ESTRUCTURA DE LOS

DIRECTORIOS DE

LAS EMPRESAS DE

PROPIEDAD ESTATAL

EN AMÉRICA LATINA

Y EL CARIBECAPÍTULO I XXTITULO Se agradecen los aportes y comentarios de Catalina Rojas, José Gomez Zorrilla, Enrique Díaz, Catalina Zea, Héctor Lehuedé y Jorge Echeandía. Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edición son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no comprometen la posición oficial de CAF. Concepto gráfico GOOD;) Montaje y diagramación Claudia Parra Gabaldón La versión digital de este documento se encuentra en scioteca.caf.com Segunda edición © 2024 Corporación Andina de Fomento. Todos los derechos reservados SERIE

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 2 Director de la Dirección de Análisis Técnico y Sectorial Juan Carlos Elorza Autores Andrés Bernal, Andrés Oneto, Edna Correa, Yohana Rodriguez Se agradece a los representantes de las 111 EPE que completaron la encuesta sobre la que se basó este estudio, así como el apoyo de las organizaciones y personas que ayudaron a que los cuestionarios lleguen a la mayor cantidad de empresas en los diversos países de la región: Corporación FONAFE de Perú, Dirección de Participaciones Estatales de Colombia,

organizaciones y personas que ayudaron a que los cuestionarios lleguen a la mayor cantidad de empresas en los diversos países de la región: Corporación FONAFE de Perú, Dirección de Participaciones Estatales de Colombia, Gobernación de Antioquia, Ministerio de Economía y Finanzas de Panamá, Ministerio de Finanzas de Trinidad y Tobago, Secretaria de Coordenação das Estatais de Brasil, Instituto Colombiano de Gobierno Corporativo, Instituto de Gobierno Corporativo - Panamá, Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo, Asociación de Secretarios Corporativos de Latinoamérica - ASCLA, FEPCMAC - Perú, Jose Antonio Felipa, Marta Viegas, Allan Binns, Paola Andrea Escobar, Eloína Díaz, Janessa Castillo, Danilo Gregório y Ana Lucía Pinto. Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe.

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TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Políticas Públicas y Transformación Productiva consiste en una serie de documentos orientados a difundir las experiencias y los casos exitosos en América Latina como un instrumento de generación de conocimiento para la implementación de mejores prácticas en materia de desarrollo empresarial y transformación productiva. Editor CAF Este documento ha sido publicado bajo la Presidencia Ejecutiva de Sergio Díaz-Granados y la Vicepresidencia de Sector Privado de Antonio Silveira.

ISBN obra Completa: 978-980-6810-67-9

CRÉDITOSCAPÍTULO I

XX

TITULO

SOBRE ESTE

ESTUDIO

PÁG 13 SERIE

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ISBN obra Completa: 978-980-6810-67-9

CRÉDITOSCAPÍTULO I

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SOBRE ESTE

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 3

INTRODUCCIÓN Y

CONTEXTO DE

LA ACTUALIZACIÓN

PÁG 08

CONTENIDO

I IICAPÍTULO I

XXTITULO

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 4

RESULTADOS

CONSOLIDADOS

DEL ESTUDIO:

ANÁLISIS POR TEMÁTICA

¿CÓMO LEER LOS RESULTADOS?

PÁG 17

1. Conformación e independencia en los Directorios

2. Participación de mujeres en los Directorios

3. Nominación, elección y reelección

4. Tiempo de permanencia

5. Frecuencia y duración de las reuniones

6. Enfoque de los Directorios

7. Comités

8. Inducción y capacitación

9. Evaluación de los Directorios

10. Remuneración

III CONCLUSIONES

PÁG 56

IVCAPÍTULO I

XXTITULO

GRÁFICO 10

Proceso de nominación de Directores Independientes y externos

GRÁFICO 11

Periodos consecutivos que se permite la reelección

GRÁFICO 12

Tiempo de permanencia por tipo de miembro

GRÁFICO 13

Frecuencia y duración de las reuniones de Directorio

GRÁFICO 14

Nivel de involucramiento de los

permite la reelección

GRÁFICO 12

Tiempo de permanencia por tipo de miembro

GRÁFICO 13

Frecuencia y duración de las reuniones de Directorio

GRÁFICO 14

Nivel de involucramiento de los Directorios por temática

GRÁFICO 15

Nombramientos y remociones realizadas por el Directorio

GRÁFICO 16

Porcentaje de Directorios que tienen Comités

GRÁFICO 17

Número de miembros que integran los Comités

GRÁFICO 18

Comités de los Directorios SERIE

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 5

GRÁFICO 1

Participación por país

GRÁFICO 2

Participación por sector

GRÁFICO 3

Estructura de propiedad

GRÁFICO 4

Participación según el tipo del accionista estatal

GRÁFICO 5

Participación de las EPE en el mercado de capitales

GRÁFICO 6

Distribución de número de miembros por rango

GRÁFICO 7

Porcentaje por cada tipo de miembros

GRÁFICO 8

Periodo de elección de los Directorios

GRÁFICO 9

Responsable de elegir a los miembros de los Directorios

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 19

Comités que pueden tomar decisiones

GRÁFICO 20

Directorios que realizan inducción

GRÁFICO 21

Temas de las inducciones

GRÁFICO 22

Directorios que realizan capacitaciones

GRÁFICO 23

Énfasis de las capacitaciones del último año y otras temáticas que hacen parte de las capacitaciones

GRÁFICO 24

GRÁFICO 21

Temas de las inducciones

GRÁFICO 22

Directorios que realizan capacitaciones

GRÁFICO 23

Énfasis de las capacitaciones del último año y otras temáticas que hacen parte de las capacitaciones

GRÁFICO 24

Periodicidad de las capacitaciones

GRÁFICO 25

Directorios que se evalúan y metodología de evaluación

GRÁFICO 26

Metodologías de las evaluaciones y frecuencia con que se realiza

GRÁFICO 27

Tipos de remuneración que reciben los Directorios PÁG 14 PÁG 15 PÁG 15 PÁG 16 PÁG 16 PÁG 18 PÁG 19 PÁG 24 PÁG 25 PÁG 26 PÁG 27 PÁG 29 PÁG 31 PÁG 34 PÁG 36 PÁG 37 PÁG 38 PÁG 39 PÁG 40 PÁG 41 PÁG 42 PÁG 44 PÁG 45 PÁG 46 PÁG 48 PÁG 50 PÁG 53CAPÍTULO I XX La experticia generada en diversos proyectos durante las últimas décadas ha permitido a la CAF, banco de desarrollo de América Latina y el Caribe, constituirse en un referente regional en temas de competitividad, gobierno corporativo, desarrollo local y empresarial e inclusión productiva. Es así que con la serie “Políticas Públicas y Transformación Productiva” se pone a disposición de los diversos actores públicos y privados latinoamericanos, documentos orientados a difundir las experiencias y los casos relevantes en América Latina, como un mecanismo de generación y difusión de

Productiva” se pone a disposición de los diversos actores públicos y privados latinoamericanos, documentos orientados a difundir las experiencias y los casos relevantes en América Latina, como un mecanismo de generación y difusión de conocimiento, para la implementación de mejores prácticas en materia de desarrollo empresarial y transformación productiva. En esa línea, el gobierno corporativo es uno de los muchos instrumentos con los que cuenta la institución para fortalecer el tejido empresarial, siempre con una visión de inclusión y sostenibilidad de largo plazo. A través de su Programa de Gobierno Corporativo, CAF busca contribuir a la competitividad responsable, tanto a nivel individual de las empresas de propiedad estatal y privadas, como a nivel agregado, de la mano de los entes supervisores y reguladores. Para ello, el Programa elabora herramientas conceptuales y prácticas, difundiendo ese conocimiento, a fin de generar conciencia sobre la importancia del tema en la región. A través de esta publicación, CAF aspira a continuar brindando guías y recomendaciones para contar con Directorios efectivos, que permitan mejorar la gestión de las Empresas de Propiedad Estatal (EPE) las mismas que tienen, por los sectores en los que operan y por su tamaño, gran relevancia en las políticas de desarrollo de la región. SERIE

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 6 PRESENTACIÓNCAPÍTULO I XX Tener una comprensión sobre las particularidades, a nivel de prácticas de gobierno corporativo de las Empresas de Propiedad Estatal (EPE), frente a empresas con una composición accionarial de carácter privado, es fundamental

XX Tener una comprensión sobre las particularidades, a nivel de prácticas de gobierno corporativo de las Empresas de Propiedad Estatal (EPE), frente a empresas con una composición accionarial de carácter privado, es fundamental para identificar espacios de mejora en la adecuada gestión de estas instituciones. Especial atención debe tenerse a nivel del Directorio, puntualmente en los mecanismos aplicados para la selección y continuidad de sus miembros, así como la operatividad de estos cuerpos colegiados. Este informe destaca la importancia de fortalecer las prácticas de gobierno corporativo en las EPE en América Latina y el Caribe, especialmente en relación con la estructura y efectividad de los Directorios en estas compañías. El estudio se basa en una encuesta realizada por 111 EPE y actualiza el estudio realizado en 2017 por CAF y Governance Consultants. Como es bien sabido, las EPE enfrentan desafíos particulares debido a la potencial intervención política y la alta rotación de sus Directores, lo que afecta su estabilidad y sostenibilidad. No obstante, en los últimos años se han registrado avances significativos en la adopción de mejores prácticas de gobierno corporativo, incluidas mejoras en los procesos de selección, capacitación y evaluación de los miembros de los Directorios. Estos factores han llevado a las EPE a implementar estrategias más sostenibles y responsables, adaptando sus Directorios a un entorno de mayores exigencias por parte de los grupos de interés, inversores y reguladores. Las conclusiones subrayan la necesidad de que el Estado asuma un rol más activo y comprometido como propietario, promoviendo una clara política de propiedad y prácticas de gobernanza efectivas. En particular, promoviendo Directorios

Las conclusiones subrayan la necesidad de que el Estado asuma un rol más activo y comprometido como propietario, promoviendo una clara política de propiedad y prácticas de gobernanza efectivas. En particular, promoviendo Directorios más técnicos y con mayor independencia, capaces de velar por los intereses de largo plazo y el propósito de cada una de estas compañías. Además, se recomienda que las EPE continúen desarrollando sus propios mecanismos internos para asegurar la profesionalización de los Directorios y fomentar la estabilidad en la Alta Gerencia, minimizando los efectos de los cambios políticos y maximizando su valor a largo plazo.

Palabras clave: Gobierno corporativo, empresas de propiedad estatal, EPE, América Latina y el Caribe, Directorio, Estado propietario.

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 7 RESUMEN EJECUTIVOCAPÍTULO I XX Como se hace referencia en las últimas actualizaciones, tanto en los “Lineamientos para el Buen Gobierno Corporativo de las Empresas del Estado” (2021) https://scioteca.caf.com/ handle/123456789/1740 como en los “Lineamientos para un Código Latinoamericano de Gobierno Corporativo” (2023) https://scioteca.caf.com/handle/123456789/2239 , el Directorio 1 es el actor principal del gobierno corporativo de cualquier empresa, en la medida que se trata de la instancia responsable de la dirección y control de la organización. En la práctica, el Directorio constituye un espacio exclusivo para las conversaciones prospectivas de la organización,

Directorio 1 es el actor principal del gobierno corporativo de cualquier empresa, en la medida que se trata de la instancia responsable de la dirección y control de la organización. En la práctica, el Directorio constituye un espacio exclusivo para las conversaciones prospectivas de la organización, con una visión estratégica de largo plazo, además de generar las condiciones adecuadas para que en el sistema de gobierno de la compañía se dé una clara separación de los ámbitos de propiedad, dirección y gestión, en beneficio de un sano sistema de pesos y contrapesos. En ese sentido, la idoneidad del Directorio como órgano de dirección, se basa en su carácter de cuerpo colegiado con una combinación adecuada de perfiles, en la efectividad de sus procesos de toma de decisiones y en su capacidad para representar de la mejor manera los intereses, no solo de los accionistas o propietarios, sino de los diversos grupos de interés (financiadores, clientes, colaboradores, proveedores, reguladores, sociedad civil, etc.). Los beneficios que un Directorio profesional, independiente y empoderado aporta a una empresa son múltiples. Por una parte, integra conocimiento y experiencia a la organización; de igual manera, es un espacio para incorporar independencia y objetividad al proceso de dirección de la empresa, en SERIE

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 8

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

Y CONTEXTO

DE LA

ACTUALIZACIÓN

1. En diferentes países de la región se conoce al mayor órgano directivo de las empresas también

como Junta Directiva, Consejo de Administración o Consejo Directivo. En este documento se

Y CONTEXTO

DE LA

ACTUALIZACIÓN

1. En diferentes países de la región se conoce al mayor órgano directivo de las empresas también

como Junta Directiva, Consejo de Administración o Consejo Directivo. En este documento se referirá como Directorio.SERIE

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 9 Cabe señalar que, en las últimas décadas, el Directorio ha experimentado una importante evolución, al pasar de ser considerado como un órgano casi exclusivamente de control y supervisión de la Alta Gerencia, a un órgano para la definición de la orientación estratégica, para el seguimiento del desempeño de la empresa, así como para asegurar una estructura confiable y efectiva de su modelo de control, y ser guardián del propósito empresarial. Una vez definida la orientación estratégica de la empresa, el Directorio delega su ejecución práctica a la Alta Gerencia, a la cual monitorea, rindiendo cuentas a los accionistas, verdaderos propietarios de la sociedad. En definitiva, las funciones clave del Directorio, que deben estar claramente definidas en los documentos societarios incluyen:

1. La definición de la estrategia de la empresa, con una visión de largo plazo.

2. La supervisión de la organización bajo esquemas de control y gestión de riesgos adecuadas.

3. La guía y el seguimiento a la Alta Gerencia.

Teniendo en cuenta las responsabilidades actuales de los Directorios, así como los desafíos que debe gestionar para lograr una contribución real y la generación de valor sostenible para la empresa, es importante tener en cuenta

3. La guía y el seguimiento a la Alta Gerencia.

Teniendo en cuenta las responsabilidades actuales de los Directorios, así como los desafíos que debe gestionar para lograr una contribución real y la generación de valor sostenible para la empresa, es importante tener en cuenta que, desde la óptica de gobierno corporativo, deben implementarse una serie de buenas prácticas, tanto desde lo formal, como desde el funcionamiento práctico del cuerpo colegiado, para asegurar el mejor aprovechamiento de esta instancia de gobierno. beneficio de una mayor profesionalización del proceso de toma de decisiones. Así mismo, al ser una instancia colegiada enriquece las discusiones a través de una diversidad de visiones, experiencias y perspectivas; esto último es de particular importancia, considerando que mejores decisiones conducen a una mejor gestión de riesgos y a mejores empresas. Por otra parte, es reconocido que el Directorio acompaña a la Alta Gerencia en la construcción de acuerdos que generan valor, ya que la reta e inspira para encontrar las mejores opciones para la empresa. El sólo ejercicio de preparar la información y propuestas para el Directorio hace que la Alta Gerencia estructure una argumentación más sólida, o por lo menos se tomen el tiempo para revisar los elementos que puedan impactar la decisión. Además, el Directorio propende a balancear el horizonte de largo y corto plazo de la empresa, a la vez que considera los riesgos estratégicos de la organización. Es una instancia que protege y vela por el cumplimiento del propósito empresarial, y de igual manera considera las visiones y expectativas de los grupos de interés de la empresa. No obstante, los Directorios actuales enfrentan grandes desafíos para desempeñar sus funciones, teniendo en cuenta

y de igual manera considera las visiones y expectativas de los grupos de interés de la empresa. No obstante, los Directorios actuales enfrentan grandes desafíos para desempeñar sus funciones, teniendo en cuenta que deben cumplir con responsabilidades y expectativas crecientes, a la par que cuentan con un tiempo limitado para ello. Además, en la medida que la conformación de estas instancias es de miembros externos -ajenos a la administracióndeben gestionar una asimetría de información entre este cuerpo colegiado y la Alta Gerencia, lo cual le supone adoptar estrategias para hacer más efectiva su labor.Elementos fundamentales que requieren articularse adecuadamente, incluyen la estructura, la conformación, el nombramiento y cese de los miembros del Directorio, sus funciones y capacidades, sus derechos y deberes, así como la dinámica de las sesiones; todo ello con el objetivo de contribuir a la constitución de Directorios eficientes, activos y con suficiente autonomía para el desarrollo de las tareas críticas que le corresponden para el mejor gobierno de cualquier empresa. Se trata, en definitiva, de evitar Directorios que por su excesivo activismo tiendan a la coadministración, invadiendo espacios que le corresponden a la Alta Gerencia, o de Directorios que por su pasividad puedan ser rehenes de la Alta Gerencia; ambas situaciones perniciosas al diluirse el valor que efectivamente debe generar esta instancia. De lo que se trata es que el Directorio actúe siempre con responsabilidad, autonomía, profesionalismo e independencia. Debe señalarse que todo lo anterior es válido para el Directorio de cualquier tipo de empresa, sea de propiedad privada o del Estado (tanto a nivel de gobierno central, como subnacional). Sin embargo, existen particularidades con respecto a las

autonomía, profesionalismo e independencia. Debe señalarse que todo lo anterior es válido para el Directorio de cualquier tipo de empresa, sea de propiedad privada o del Estado (tanto a nivel de gobierno central, como subnacional). Sin embargo, existen particularidades con respecto a las Empresas de Propiedad Estatal (EPE) que las diferencian de las empresas privadas, reconociendo que los Directorios de las EPE se encuentran expuestos a cambios dados por la dinámica y la potencial injerencia política del Estado. En ejercicio de sus derechos de propiedad, bien sea como propietario absoluto o accionista de control, el Estado elige y remueve a los miembros del Directorio de sus empresas. Este hecho -aunque connatural y legítimose ve afectado precisamente por el ciclo político, que hace que por lo general los tiempos de permanencia de los Directores sean menores respecto de empresas con otras estructuras de propiedad o que la elección de los mismos tenga criterios más políticos que técnicos. En la práctica esto implica que, dada la dinámica de los ciclos políticos, los cambios cada 4-5 años, si no antes, en el representante de la propiedad (Ministro, Gobernador, Alcalde, etc.) con frecuencia implican cambios en el Directorio y la Alta Gerencia, lo que puede afectar no solo el rumbo de la empresa, sino su sostenibilidad. Además de esta alta rotación, por la dinámica de la relación de la EPE con el gobierno de turno, también existe el riesgo que la agenda del Directorio se centra en objetivos a corto plazo que pueden perjudicar el cumplimiento del propósito para la cual fue creada la organización. Una buena estructura de gobierno corporativo busca reducir estos impactos, asegurando un Directorio empoderado y una

agenda del Directorio se centra en objetivos a corto plazo que pueden perjudicar el cumplimiento del propósito para la cual fue creada la organización. Una buena estructura de gobierno corporativo busca reducir estos impactos, asegurando un Directorio empoderado y una selección idónea de sus miembros, de forma que se potencie la estabilidad del Directorio y por ende la visión de largo plazo de la organización. Por tanto, es un desafío a nivel de la política de propiedad del Estado, contar con mecanismos y procesos de selección enfocados en fomentar la continuidad de los Directores y la estabilidad en la Alta Gerencia de la empresa, independientemente de los cambios en el sistema político/ electoral. De esta manera se podrá mantener una EPE eficiente, que cumpla con el mandato para el cual fue creada y no se limite a los intereses coyunturales del actor político de turno. SERIE

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 10Es teniendo en cuenta esta realidad, que la primera edición de este documento se publicó en 2017 (https://scioteca.caf. com/handle/123456789/1018) siendo su objetivo el de constituirse como un primer acercamiento para conocer y entender cómo funcionan los modelos de gobernabilidad de los Directorios de las EPE en América Latina y el Caribe, e identificar oportunidades de mejora. Debe indicarse que el estudio fue realizado bajo una perspectiva teórico-práctica, que buscó presentar y analizar las mejores prácticas en materia de gobierno corporativo para fortalecer el rol y la gobernabilidad de los Directorios de las EPE de la región, para

estudio fue realizado bajo una perspectiva teórico-práctica, que buscó presentar y analizar las mejores prácticas en materia de gobierno corporativo para fortalecer el rol y la gobernabilidad de los Directorios de las EPE de la región, para posteriormente contrastar dichas prácticas con los resultados obtenidos en una encuesta respondida por un total de 50 Empresas de Propiedad Estatal en América Latina y el Caribe, y así plantear recomendaciones concretas. Esta actualización no busca profundizar el componente teórico del documento original, puesto que los mismos se mantienen vigentes; es por ello que para entender el papel del Directorio en el gobierno corporativo de las EPE se recomienda revisar el Capítulo 1 de la primera edición de este estudio. Dicho lo anterior, sí se debe reconocer que, en estos siete años desde la publicación original, han ocurrido eventos de escala mundial que han impactado la manera como se gobiernan las empresas, así como un cambio en las expectativas respecto de las mismas, no solo en relación con sus accionistas, sino de sus grupos de interés en general. Evidentemente, esto tiene efectos en la composición y las funciones del Directorio.

Entre los elementos de mayor relevancia destacan particularmente: (i) las implicaciones que tuvo la crisis sanitaria del Covid-19 en la gestión de las empresas, (ii) los impactos generados por los temas Ambientales, Sociales, de Gobernanza (ASG) y de Cambio Climático, y (iii) los avances puntuales en la implementación de prácticas de gobierno corporativo en las EPE a nivel de los países de la región. Con respeto al primer factor, la pandemia de Covid-19, ha llevado a las EPE, como a cualquier otra empresa, a ajustar su manera de operar, haciendo uso de nuevas tecnologías,

corporativo en las EPE a nivel de los países de la región. Con respeto al primer factor, la pandemia de Covid-19, ha llevado a las EPE, como a cualquier otra empresa, a ajustar su manera de operar, haciendo uso de nuevas tecnologías, la identificación de nuevos tipos de riesgos y la necesidad de adaptar la visión y requerimientos del Directorio a unas condiciones sin precedentes. Con relación al segundo factor, una mayor regulación y presencia de actores tales como los inversionistas institucionales o proveedores multilaterales de financiación, así como otros stakeholders, que con mayor vehemencia demandan estándares más robustos en materia de gobierno corporativo, y una posición más clara por parte de las empresas en relación con sus políticas y estrategias en materia ambiental y social, ha impulsado a los Directorios a aplicar al interior de las EPE y de los propios cuerpos colegiados, una agenda ASG bajo una visión de Sostenibilidad Corporativa, que atienda las expectativas de los diversos grupos de interés. Finalmente, en cuanto a los avances puntuales realizados por las EPE de la región, debe tenerse en cuenta las siguientes

consideraciones:

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111. En líneas generales, existe un mayor interés y compromiso del Estado como propietario, lo cual ha permitido abordar de mejor manera algunos de los grandes desafíos de los Directorios de las EPE. Producto de esto, en países de la región se han promulgado leyes a escala nacional dirigidas a las EPE, que entre otras cosas definen unas condiciones mínimas de

grandes desafíos de los Directorios de las EPE. Producto de esto, en países de la región se han promulgado leyes a escala nacional dirigidas a las EPE, que entre otras cosas definen unas condiciones mínimas de cumplimiento en el ámbito del Directorio; por otra parte, se han fortalecido los entes centralizados de propiedad y se han implementado códigos de gobierno corporativo de aplicación obligatoria, que se emiten desde estas instituciones.

2. Las EPE y sus Directorios han promovido y aplicado una serie de prácticas, de manera autónoma, las cuales pueden tener un alto impacto en la gestión de la propia EPE, sin necesidad de modificar leyes o estatutos que requieran del involucramiento de Alcaldes, Gobernadores, Ministros o incluso del Parlamento del país. La implementación de prácticas como la inducción y la capacitación de sus miembros, la gestión más eficiente de las sesiones de Directorio, y la evaluación del cuerpo colegiado, están dentro del ámbito de acción de la propia institución, y para hacerlas efectivas sólo se requiere el involucramiento del Directorio y de la Alta Gerencia.

Teniendo en cuenta lo anterior, se decidió hacer esta actualización, puntualmente en lo que respecta a las encuestas, incorporando nuevas preguntas o afinando las ya existentes, de manera que se incorporen los elementos antes comentados, así como también ampliando la muestra. De esta manera se buscó tener un mejor entendimiento de los avances en la región e identificar qué temas, recurrentes o nuevos, se deberían impulsar. Este reporte consta de cuatro capítulos. El primero corresponde a esta sección “Introducción y contexto de la actualización”; el segundo describe el alcance y la metodología empleada

los avances en la región e identificar qué temas, recurrentes o nuevos, se deberían impulsar. Este reporte consta de cuatro capítulos. El primero corresponde a esta sección “Introducción y contexto de la actualización”; el segundo describe el alcance y la metodología empleada para la recolección de información y una caracterización general de las empresas participantes; el tercero presenta los resultados obtenidos en el estudio, así como un análisis de la información y recomendaciones para los Directorios de las EPE, considerando mejores prácticas y estándares de gobierno corporativo; y finalmente el cuarto plantea las principales conclusiones. SERIE

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Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Actualización al estudio sobre efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el Caribe 12CAPÍTULO I XX El presente documento está estructurado a partir de los resultados consolidados de la encuesta de “Efectividad y Estructura de los Directorios de las Empresas de Propiedad Estatal (EPE), América Latina y el Caribe”, cuyo objetivo ha sido analizar la efectividad y estructura de los Directorios para las EPE, en países de Latinoamérica y el Caribe miembros de CAF, con el fin de generar recomendaciones de política pública, así como la identificación de mejores prácticas que puedan ser replicadas en otras EPE. Como se señala en la sección anterior, se ha actualizado el contenido de la primera edición del estudio (2017), incluyendo la incorporación de preguntas relacionadas con la responsabilidad del Directorio en temas ASG y la propia estructura y composición del cuerpo colegiado, considerando las mejores prácticas relacionadas a temas de Sostenibilidad Corporativa. De igual forma se amplió la muestra de 50 a

la incorporación de preguntas relacionadas con la responsabilidad del Directorio en temas ASG y la propia estructura y composición del cuerpo colegiado, considerando las mejores prácticas relacionadas a temas de Sostenibilidad Corporativa. De igual forma se amplió la muestra de 50 a más de 100 empresas que voluntariamente respondieron al cuestionario. Teniendo en cuenta lo anterior, en la medid