CAF - Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI 

Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 1 Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI SERIE

PROGRAMA DE

PROSPERIDAD DEL

REINO UNIDO EN

COLOMBIA.

Fortalecimiento del Gobierno Corporativo de la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI).Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI

Autores:

ERNST & YOUNG

Revisón: CAF Embajada Británica en Colombia Septiembre del 2022

Proyecto administrado por CAF y financiado por el gobierno británico a través del Programa de Prosperidad del Reino Unido en Colombia Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANIExperiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 5 Tabla de contenido Prólogo 6 Propósito del documento 9 Compromiso contractual 10 Glosario 11 Acrónimos 11

1. Metodología 12

Metodología – Marcos de referencia 13 Metodología – Marco sugerido para la ANI 14 Metodología – Construcción del benchmarking Metodología – Construcción del diagnóstico

2. Benchmarking Ranking de entidades revisadas en benchmarking 25

Principales prácticas destacadas que pueden ser relevantes para la ANI 26

Grupo de Energía de Bogotá 31 Detalle del benchmarking del Grupo de Energía de Bogotá 32 Financiera de Desarrollo Nacional 47 Detalle del benchmarking de Financiera de Desarrollo Nacional 48 Infraestructura Canadá 63 Detalle del benchmarking de Infraestructura Canadá 64 Proinversión 77 Detalle del benchmarking de ProInversión 78

3. Diagnóstico

Pilar I: Institucional 91

Pilar II: Consejo Directivo 98

Pilar III: Supervisión de la gestión de riesgos 168

Pilar IV: Información y reporte 232

Pilar V: Sostenibilidad 244Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI

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EN COLOMBIAPágina 6 El Reino Unido y Colombia han forjado una estrecha relación basada en objetivos y ambiciones comunes. Muestra de esta cooperación es nuestro Programa de Prosperidad, presente en Colombia desde el 2017. Nuestro objetivo es fomentar el desarrollo económico inclusivo del país en 3 ejes claves: agricultura, infraestructura y fortalecimiento institucional; siempre teniendo presente un componente de enfoque de género e inclusión social, elementos transversales en todos nuestros proyectos. Para avanzar en el logro de nuestro propósito, el Programa de Prosperidad ha establecido con CAF – banco de desarrollo de América Latina una alianza estratégica para la implementación de varios de sus proyectos en el país. Esta serie de publicaciones tienen como objetivo resaltar y compartir ampliamente algunos de los hallazgos y resultados más importantes que hemos obtenido en el marco de la cooperación entre el Reino Unido y Colombia, buscando que sean del mayor beneficio para el

tienen como objetivo resaltar y compartir ampliamente algunos de los hallazgos y resultados más importantes que hemos obtenido en el marco de la cooperación entre el Reino Unido y Colombia, buscando que sean del mayor beneficio para el país; y animarles a explorar más a profundidad la contribución del gobierno británico y su Programa de Prosperidad al futuro de Colombia. En particular, la serie Fortalecimiento del Gobierno Corporativo de la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), resalta el estrecho trabajo con el que el Programa apoyó los esfuerzos de la ANI en estos años para consolidar su gestión y situar a la institución a la vanguardia en este tema. Esta es una gran oportunidad para dar a conocer en mayor profundidad el proceso emprendido por la Agencia para evaluarse en detalle, aprender de las buenas prácticas y de otras entidades, y emprender transformaciones necesarias para avanzar en la consolidación de un gobierno corporativo moderno, abierto, inclusivo, y alineado con las crecientes demandas del sector. Estas transformaciones tienen como cimientos el mejoramiento continuo de sus procesos de gestión, una tarea siempre presente, y constituyen un ejercicio de enorme valor para todas las entidades interesadas en hacer cambios estructurales para funcionar mejor en beneficio del país. George Hodgson Embajador Británico en Colombia PrólogoExperiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 9 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 8 Dejar una entidad fortalecida institucionalmente hará toda la diferencia en la ejecución de los nuevos megaproyectos que están modernizando al país. Manuel Felipe Gutiérrez Torres

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EN COLOMBIAPágina 8 Dejar una entidad fortalecida institucionalmente hará toda la diferencia en la ejecución de los nuevos megaproyectos que están modernizando al país. Manuel Felipe Gutiérrez Torres Presidente de la ANI “ Propósito del documento Este entregable presenta los resultados del ejercicio de benchmarking con las entidades seleccionadas (Grupo de Energía de Bogotá – GEB, Financiera de Desarrollo Nacional – FDN, ProInversión e Infraestructura Canadá) y el diagnóstico institucional que se llevó a cabo en la ANI, con base en los marcos de referencia definidos. Así mismo, contiene la descripción detallada de la metodología que se empleó para cada uno de los ejercicios mencionados, las actividades que se llevaron a cabo y la forma como se calificó cada pilar, principio, subprincipio y atributo definido en el marco del gobierno corporativo sugerido para la ANI. De acuerdo con lo anterior, el documento se divide en tres capítulos para facilitar su lectura: Metodología • Definición de marcos de referencia • Marco sugerido para la ANI • Construcción de benchmarking • Construcción del diagnóstico Benchmarking • Ranking de buenas prácticas de gobierno corporativo • Resultados del benchmarking por entidad Diagnóstico • Resultados del diagnóstico por cada pilarExperiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 11 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 10 Compromiso contractual Acrónimos Glosario De acuerdo con los requerimientos de los términos de referencia y

de gobierno corporativo de la ANI Página 11 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 10 Compromiso contractual Acrónimos Glosario De acuerdo con los requerimientos de los términos de referencia y la propuesta presentada por EY, este producto corresponde a los entregables: • Benchmark/Marcos de referencia - «Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance» • Diagnóstico/«Calidad de gobierno corporativo de la ANI» Esto considera lo exigido en el contrato y lo acordado en las sesiones de planeación. El presente documento fue desarrollado como resultado de las siguientes actividades:

1. Levantamiento de información 1.1. Revisión de la documentación de la ANI referente a su gobierno corporativo. 1.2. Benchmark de otras agencias ejecutivas (en Colombia, la región, así como en el Reino Unido y los países de la Commonwealth) para evaluar mejores prácticas de gobierno corporativo en general y en la incorporación de consideraciones de género e inclusión, que incluya un ranking de gobierno corporativo en administración de asociaciones público-privadas (APP). 1.3. Entrevistas presenciales internas con presidente del Consejo Directivo y la Alta Gerencia de la ANI, así como otros stakeholders internos que el consultor determinó importantes.

AI: Auditoría interna Apetito de riesgo. De acuerdo con la definición de COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway, documento que contiene las principales directivas para la implantación, gestión y control de un sistema de control), el apetito de riesgo es «la cantidad de riesgo, a nivel general, que

Organizations of the Treadway, documento que contiene las principales directivas para la implantación, gestión y control de un sistema de control), el apetito de riesgo es «la cantidad de riesgo, a nivel general, que una organización está dispuesta ha aceptar en su búsqueda del valor», es decir, cuánto riesgo está dispuesta a aceptar la Presidencia para lograr su objetivos estratégicos. LA/FT: Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo Tolerancia al riesgo. Hace referencia al nivel de riesgo que cada modelo de negocio es capaz de resistir. Niveles de riesgo. Son las gradaciones del nivel de riesgo definidas como el producto de la probabilidad por el impacto.

OCI: Oficina

de Control Interno Gerencia. Cuando el benchmarking o el atributo del marco de referencia en la sección de diagnóstico mencionan «Gerencia», hacen referencia a la Administración de la entidad, a la Presidencia, mas no a un nivel jerárquico determinado. Entregables citados en Términos de referencia Actividades citadas en Términos de referencia Definiciones propias del autorExperiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 13 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 12 Metodología01 Metodología – Marcos de referencia Códigos de referencia definidos con la ANI Códigos de referencia revisados adicionalmente

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EN COLOMBIAPágina 12 Metodología01 Metodología – Marcos de referencia Códigos de referencia definidos con la ANI Códigos de referencia revisados adicionalmente • OCDE (2018). Ownership and governance of state-owned enterprises - A compendium of national practices. • OCDE (2018). Professionalising board of directors of state owned enterprises: stocktaking of national practices. • OCDE (2018). Directrices en materia de lucha contra la corrupción e integridad en las empresas públicas • CAF (2010). Lineamientos de Buen Gobierno Corporativo para las empresas del Estado. • CAF (2017). Efectividad y estructura de los directorios de las empresas de propiedad estatal en América Latina y el caribe. • Cabinet Office y Civil Service (2017). Management of Risk in Government - A framework for boards and examples of what has worked in practice - A Non-Executives’ Review. • HM Treasury y Cabinet Office (2017). Corporate governance in central government departments: code of good practiceguidance note.

• FCRFinancial Reporting Council (2018). UK

Corporate Governance Code.

• International Finance Corporation (2019). IFC Corporate Governance Progression Matrix for State-Owned Enterprises (Integrating

Environmental, Social, and Governance Issues).

• HM Treasury (2017). Public Sector Internal Audit Standards (Applying the IIA International Standards to the UK Public

Sector). • HM Treasury y Cabinet Office (2016). Audit and risk assurance committee handbook. • Cabinet Office (2017). Partnerships between departments and arm’s-length bodies: Code of Good Practice. • OCDE (2005). Managing Conflict of Interest in the Public Sector - A Toolkit. • Cabinet Office and Efficiency and Reform Group (2019). Code of Conduct for Board Members of Public Bodies.

departments and arm’s-length bodies: Code of Good Practice. • OCDE (2005). Managing Conflict of Interest in the Public Sector - A Toolkit. • Cabinet Office and Efficiency and Reform Group (2019). Code of Conduct for Board Members of Public Bodies. Directrices de la OCDE sobre el gobierno corporativo de las empresas públicas. Edición 2015, OECD Publishing, Paris. Corporate governance in central government departments: Code of good practice. Edición 2017. Ley 581 de 2000 de Colombia - Se reglamenta la participación de la mujer en los niveles decisorios de las diferentes ramas y órganos del poder público, de conformidad con los artículos 13, 40 y 43 de la Constitución Nacional, y se dictan otras disposiciones. 1 2 3 Marcos de referencia Códigos de gobierno corporativo complementarios que apoyaron la construcción del modelo sugerido de gobierno corporativo para la ANI. Estándares de referencia que permiten fijar un marco para analizar cuán lejos o cerca se está de estos. Códigos de gobierno corporativo de cumplimiento voluntario y de acceso público y marcos normativos de estricto cumplimiento, sugeridos por la consultoría por ser considerados líderes y referentes, de acuerdo con las necesidades y expectativas de la ANI.Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 15 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 14 Metodología – Marco sugerido para la ANI

definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 15 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 14 Metodología – Marco sugerido para la ANI El marco de gobierno corporativo para la ANI se construyó con base en el entendimiento de la necesidad que tiene la entidad, su contexto y los marcos de referencia definidos para este fin de la siguiente manera: PASO 1 PASO 2 PASO 3 Entendimiento de la necesidad del cliente y su contexto Identificación y análisis de marcos de referencia Construcción del marco sugerido para la ANI 03 Gestión de riesgos Este pilar aborda aspectos relacionados con identificación, gestión y control de riesgos, así como lo referente a integridad y cumplimiento normativo. 04 Información y reporte Este pilar aborda aspectos relacionados con política de información, transparencia y reportes voluntarios emitidos por la entidad. 05 Sostenibilidad Este pilar aborda aspectos relacionados con grupos de interés, sistemas de veeduría, gestión medioambiental y responsabilidad social y lo referente a igualdad de género e inclusión social. 01 Institucional 01 Institucional Este pilar aborda los asuntos de gobierno corporativo relacionados con la definición del ámbito de acción de la entidad y de su Consejo Directivo. 1.1. Definición formal del ámbito de acción 1.1.1 Ámbito

de gobierno corporativo relacionados con la definición del ámbito de acción de la entidad y de su Consejo Directivo. 1.1. Definición formal del ámbito de acción 1.1.1 Ámbito de acción y relacionamiento con terceros 02 Consejo directivo 02 Consejo directivo Este pilar aborda aspectos relacionados con la composición y organización del Consejo Directivo, la gestión de sus dinámicas internas y las ejecución de sus principales labores. 2.1. Rol del Consejo Directivo 2.1.1. Reglamento del Consejo Directivo 2.1.2. Roles y reponsabilidades de los miembros 2.2. Composición del Consejo Directivo 2.2.1. Perfiles y cantidad de miembros 2.2.2. Periodo de permanencia en el cargo 2.3. Independencia 2.3.1. Miembros independientes del Consejo Directivo 2.3.2. Aseguramiento de la independencia 2.4. Selección de miembros 2.4.1. Selección de miembros del consejo directivo 2,4,2. Proceso de inducción de los miembros 2.5. Cese y Sucesión 2.5.1. Condiciones de cese de los miembros El marco de referencia construido para la ANI, que fue tomado como base para realizar el diagnóstico y benchmarking , se agrupa en 5 pilares. El marco de referencia construido para la ANI está compuesto también por 23 principios que se dividen en 41 subprincipios, alineados con estándares líderes en el mundo.

para realizar el diagnóstico y benchmarking , se agrupa en 5 pilares. El marco de referencia construido para la ANI está compuesto también por 23 principios que se dividen en 41 subprincipios, alineados con estándares líderes en el mundo. 2.5.2. Sucesión de puestos clave 2.6. Plan de trabajo, convocatoria y agendas 2.6.1. Plan de trabajo 2.6.2. Convocatoria, agenda e información previa. 2.7. Actas y seguimiento de acuerdos 2.7.1. Actas de las sesiones del consejo 2.7.2 Seguimiento de acuerdos 2.8. Comités especializados 2.8.1 Conformación de comités especializados 2.9. Evaluación 2.9.1. Autoevaluación del consejo directivo 2.9.2. Evaluación del presidente de la entidad 2.10 Capacitación y asesoramiento de externos 2.1.0.1 Asesoramiento de externos 2.1.0.2 Plan de capacitación 2.11. Remuneración 2.11.1. Política de remuneraciónExperiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 17 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 16 03 Gestión de riesgos 3.1. Comité de Auditoría y Riesgos 3.1.1. Comité de Auditoria y Riesgos 3.1.2. Composición del comité 3.2 Gestión de riesgos 3.2.1. Alcance de la función 3,2.2. Evaluación de riesgos y reporte annual 3.2.3. Control interno 3.3. Auditoria Interna (AI)

3.1.2. Composición del comité 3.2 Gestión de riesgos 3.2.1. Alcance de la función 3,2.2. Evaluación de riesgos y reporte annual 3.2.3. Control interno 3.3. Auditoria Interna (AI) 3.3.1. Establecimiento de una function AI 3.3.2. Composición de la function de AI 3.3.3. programas garantía y mejora de la calidad de la AI 3.3.4. Independencia de la AI 3.4 Integridad 3.4.1. Código de Conducta 3.4.2. Gestión de Conflictos de Intereses 3.4.3. System de Denuncias 3.5.4 Comité de Cumplimiento 3.5 Obligaciones ante entes regulares y fiscalizadores 3.5.1 Sistema de Cumplimiento normativo 04 Información y reporte 4.1. Gestión de la información 4.1.1 Política de Información 4.2 Trasnparencia y reports 4.2.1. Transparencia y reportes 05 Sostenibilidad 5.1. Gestión de grupos de interés 5.1.1 Grupos de Interés 5.2. Participación social 5.2.1. Sistema de veeduría 5.3. Gestión medioambiental y responsabilidad social 5.3.1. Gestión medioambiental y responsabilidad social 5.4. Igualdad de género e inclusion social 5.4.1 Igualdad de género e inclusion social

Los componentes del marco son: 01

Pilar Pilar Principio Subprincipio Atributo 1 Atributo 2 02 Principio 03 Subprincipio 04 Atributo Categoría superior que agrupa varios

inclusion social

Los componentes del marco son: 01

Pilar Pilar Principio Subprincipio Atributo 1 Atributo 2 02 Principio 03 Subprincipio 04 Atributo Categoría superior que agrupa varios principios. Subcategoría que agrupa uno o varios subprincipios. Subcategoría del principio que se conforma por uno o varios atributos. Es la unidad mínima del marco, que refiere una cualidad o característica de acuerdo con el estándar.

1. Institucional 1.1. Definición formal del ámbito de acción 1.1.1. Ámbito de acción y relacionamiento con terceros El gobierno corporativo de una entidad puede ser abordado en dos planos: El primero se refiere al ámbito de acción de la propiedad. En empresas privadas, este atañe a los accionistas; de manera análoga, en entidades públicas, al Estado y a los organismos gubernamentales que ejercen los derechos de propiedad sobre ellas. Los asuntos que se abordan en este plano incluyen, por ejemplo, el objeto social, la estructura societaria, la arquitectura de gobierno, los estatutos sociales, la conformación del Consejo de Administración y la designación de auditores independientes, entre otros.

El segundo, en cambio, se refiere al ámbito de acción de la gestión empresarial, y en él se adoptan las decisiones de gestión, como aquellas vinculadas con la definición, ejecución y monitoreo de la estrategia, la supervisión y control de la gestión (p. ej., abastecimiento, producción, distribución, capital de trabajo), entre otras. El órgano de gobierno más alto en este plano es, en empresas

definición, ejecución y monitoreo de la estrategia, la supervisión y control de la gestión (p. ej., abastecimiento, producción, distribución, capital de trabajo), entre otras. El órgano de gobierno más alto en este plano es, en empresas privadas, el Directorio o Consejo de Administración, mientras que en empresas del sector público lo es el Consejo Directivo. Este recibe su encargo de los dueños y lo atiende dentro de un marco de gobierno formalmente establecido (p. ej., en empresas privadas, los estatutos sociales, y, en empresas del sector público, su ley orgánica). En cualquier caso, este órgano colegiado goza de competencias y facultades otorgadas por los dueños y reguladas por el orden legal, para hacerse cargo de la supervisión de la gestión de la entidad.Experiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 19 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 18 Metodología – Construcción del benchmarking Una vez construido el marco de referencia sugerido para la ANI, se llevó a cabo el ejercicio de benchmarking para revisar la aplicación de los estándares definidos en entidades similares a la ANI, con el fin de identificar buenas prácticas que sirvan de insumo para el fortalecimiento del gobierno corporativo de la agencia. 1 2 43 5 Identificación de entidades para benchmark Construcción del instrumento de valoración Identificación de buenas prácticas Revisión documental de las entidades Entrevistas de apoyo Financiera de Desarrollo Nacional Grupo de Energía de Bogotá ProInversión Infraestructura Canadá

1. Entidades definidas para el benchmark

buenas prácticas Revisión documental de las entidades Entrevistas de apoyo Financiera de Desarrollo Nacional Grupo de Energía de Bogotá ProInversión Infraestructura Canadá

1. Entidades definidas para el benchmark La FDN es una entidad vinculada al Ministerio de Hacienda; sus accionistas son la IFC, la Sumitomo Mitsui Banking Corporation, CAF y el Gobierno nacional. Además, son un banco de desarrollo, único en Colombia y de los pocos en América Latina, especializado en la financiación y estructuración de proyectos de infraestructura, y un aliado de los jugadores clave para el desarrollo de esta en el país, pues cuentan con la capacidad técnica para asumir un liderazgo en el mercado movilizando los recursos financieros que se requieren para el desarrollo de la infraestructura colombiana en los sectores vial, aéreo, fluvial, marítimo, energético, así como en el marco social en educación y salud.

El Grupo Energía Bogotá S.A. ESP es una empresa de servicios públicos, constituida como sociedad anónima por acciones, conforme a las disposiciones de la Ley 142 de 1994. La Sociedad tiene autonomía administrativa, patrimonial y presupuestal, ejerce sus actividades dentro del ámbito del derecho privado como empresario mercantil de carácter sui generis, dada su función de prestación de servicios públicos domiciliarios. Esta multilatina, con 126 años de historia, cuenta con más de 25 accionistas y es líder en energía eléctrica y gas natural, con presencia en Colombia, Perú, Brasil y Guatemala. La Agencia de Promoción de la Inversión Privada es un organismo técnico especializado, adscrito al

más de 25 accionistas y es líder en energía eléctrica y gas natural, con presencia en Colombia, Perú, Brasil y Guatemala. La Agencia de Promoción de la Inversión Privada es un organismo técnico especializado, adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas, con personería jurídica de derecho público, y autonomía técnica, funcional, administrativa, económica y financiera. Su misión es promover la inversión privada en infraestructura y servicios públicos en beneficio de todos los peruanos con liderazgo técnico, transparencia y calidad. Infraestructura Canadá es un departamento del Gobierno de Canadá, que brinda apoyo predecible a largo plazo para ayudar a los canadienses a beneficiarse de una infraestructura pública moderna y de clase mundial. Realiza inversiones, crea asociaciones, desarrolla políticas, ofrece programas y fomenta el conocimiento sobre la infraestructura pública en Canadá, y ayuda a abordar los complejos desafíos que enfrentan los canadienses todos los días, que van desde el rápido crecimiento de las ciudades hasta el cambio climático y las amenazas ambientales. Entidad local Solicitud ANI Entidad LATAM CommonwealthExperiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 21 SERIE

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2. Instrumento de medición

4. Identificación de buenas prácticas

3. Revisión documental

5. Entrevistas de profundización El instrumento para la valoración incluye los mismos pilares, principios, subprincipios y atributos definidos en el marco sugerido para la ANI, esto con el fin de

3. Revisión documental

5. Entrevistas de profundización El instrumento para la valoración incluye los mismos pilares, principios, subprincipios y atributos definidos en el marco sugerido para la ANI, esto con el fin de identificar buenas prácticas que sean aplicables a la agencia. Así mismo, se construyó un instrumento alterno para documentar otras actividades que aportarán a la consolidación del gobierno corporativo de la entidad.

La metodología de semáforo se usó en el ejercicio del benchmarking para valorar cada atributo, subprincipio, principio y pilar bajo las categorías: la práctica se aplica en la entidad, no se aplica o se aplica parcialmente. No obstante, una calificación en rojo no necesariamente significa que no se ejecute la práctica; es posible que se lleve a cabo, pero que no esté documentada o publicada en la página web. El benchmarking se llevó a cabo revisando la documentación pública existente de las entidades definidas, con el fin de identificar buenas prácticas de gobierno corporativo en cada una de estas, según lo estipulado en los términos de referencia y lo pactado en el contrato. La consultoría realizó dos entrevistas para profundizar en el benchmarking. No obstante, las personas invitadas participaron a título personal, y sus opiniones no representan a las entidades para las cuales laboran o Se aplica (Se evidencia el cumplimiento de la práctica alineada con el estándar.) Se aplica parcialmente (Se evidencia el cumplimiento de algunas prácticas del estándar.) No se aplica (No se evidencia la alineación de la práctica con el estándar o no se encuentra publicada la información correspondiente.)

con el estándar.) Se aplica parcialmente (Se evidencia el cumplimiento de algunas prácticas del estándar.) No se aplica (No se evidencia la alineación de la práctica con el estándar o no se encuentra publicada la información correspondiente.) laboraron. Adicionalmente, el benchmark se basó en la revisión de los documentos publicados en la página web, y los entrevistados no avalaron ni revisaron la calificación otorgada por la consultoría. Vicepresidente jurídico y de cumplimiento Grupo de Energía de Bogotá (actual) Ocupó el cargo de vicepresidente jurídico y secretario general de la Financiera de Desarrollo Nacional. Director ejecutivo Agencia de Promoción de la Inversión Privada – ProInversión Néstor Raúl Fagua Guauque Rafael Ugaz VallenasExperiencias de la comunidad definida dentro del alcance y calidad de gobierno corporativo de la ANI Página 23 SERIE

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EN COLOMBIAPágina 22 Metodología – Construcción del diagnóstico Paralelamente con el ejercicio de benchmarking, se realizaron el levantamiento de información interna y entrevistas a personal clave de la ANI, incluida la presidenta del Consejo Directivo, con el objetivo de evaluar las prácticas de gobierno corporativo de la entidad y compararlas con los estándares descritos en el marco.

1. Definición de actores claves para entrevistas

2. Proceso de entrevistas con actores clave de la ANI

3. Revisión documental sobre las prácticas descritas en el modelo

4. Valoración del marco de acuerdo con estándares internacionales

entrevistas con actores clave de la ANI

3. Revisión documental sobre las prácticas descritas en el modelo

4. Valoración del marco de acuerdo con estándares internacionales Junto con las líderes del proyecto por parte de la ANI, se identificaron 17 personas de diferentes niveles directivos y 1 persona del Consejo Directivo como actores claves para el proceso de diagnóstico, de acuerdo con cada uno de los temas referidos en el modelo.

En un periodo de cuatro semanas, se llevaron a cabo las entrevistas con los actores identificados, abarcando así cada uno de los principios, subprincipios y atributos del modelo de forma detallada. Para tal fin, se construyó un cuestionario que fue enviado previamente a los funcionarios para lograr que las entrevistas tuvieran un foco específico y las sesiones se desarrollaran con mayor profundidad. Se construyó una matriz para el levantamiento de información que contenía alrededor de 113 temas, de los cuales se logró obtener respuesta en un 90 %. También se visitó la página de la ANI y las diferentes normas y leyes que le aplican a la entidad. Para la valoración del gobierno corporativo de la ANI, se consolidó un modelo de madurez con el fin de comparar las prácticas internas vs. las prácticas líderes y así identificar el grado de desarrollo de estas en la entidad. El modelo de madurez

de la ANI, se consolidó un modelo de madurez con el fin de comparar las prácticas internas vs. las prácticas líderes y así identificar el grado de desarrollo de estas en la entidad. El modelo de madurez cuenta con cuatro niveles de valoración: Nivel 4: El atributo es un referente para otras entidades y/o va más allá de lo requerido. Nivel 3: El atributo se aplica totalmente y se encuentra formalizado. Nivel 2: El atributo se aplica parcial o informalmente. Nivel 1: El atributo no se aplica en la ANI. A continuación, se describe la metodología de ponderación, la cual se realiza a través de un promedio simple aproximado a la unidad, que va desde la unidad mínima del modelo (atributo) hasta la unidad máxima (pilar). Es importante tener en cuenta que la mayoría de los pilares tienen varios principios, y estos, a su vez, se agrupan en subprincipios y atributos. La calificación del pilar promedia todos los niveles. De esta manera, cada pilar obtiene su valoración final. Una vez se tiene la valoración de cada principio, se obtiene la calificación del pilar. Una vez se tiene la valoración de cada subprincipio, se obtiene la calificación del principio. Cada atributo es evaluado mediante las escalas del nivel de madurez. Una vez valorado cada uno, se obtiene la calificación del subprincipio. Pilar Principio 1 Principio 2 Subprincipio 1 Subprincipio 2 Nivel 4: El atributo es un referente p