CAF - Gobernabilidad de las ciudades El caso de Medellín, Colombia

GOBERNABILIDAD

DE LAS CIUDADES

GOBIERNO CORPORATIVO AL SERVICIO

DE LA EFICIENCIA Y LOS RESULTADOS

DE EMPRESAS Y AGENCIAS PÚBLICAS.

EL CASO DE MEDELLÍN, COLOMBIA.

SERIE

POLÍTICAS

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PRODUCTIVA

N°22 / 2015CRÉDITOS Gobernabilidad de las ciudades. Gobierno Corporativo al servicio de Eficiencia y los resultados de empresas y agencias públicas. El caso de Medellín, Colombia

Autores: Andrés Bernal C. y Jenny Samboní G.

Serie Políticas Públicas y Transformación Productiva N.º 22 / 2015

Depósito Legal: llf74320155003964

ISBN Obra Completa: 978-980-6810-67-9

ISBN Volumen: 978-980-422-032-6

Editor: CAF Esta serie es coordinada por la Dirección de Políticas Públicas y Competitividad de CAF

Gustavo Ardila Vicepresidencia Sectores Productivos y Financiero Políticas Públicas y Transformación Productiva consiste en una serie de documentos orientados a difundir las experiencias y los casos exitosos en América Latina como un instrumento de generación de conocimiento para la implementación de mejores prácticas en materia de desarrollo empresarial y transformación productiva.

Diseño gráfico: Gatos Gemelos S.A.S.

Edición y diagramación: Tragaluz editores SAS Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edición son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no comprometen la posición oficial de CAF La versión en digital de esta publicación se encuentra en: publicaciones.caf.com

© 2015 Corporación Andina de Fomento Todos los derechos reservados 2 Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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y no comprometen la posición oficial de CAF La versión en digital de esta publicación se encuentra en: publicaciones.caf.com © 2015 Corporación Andina de Fomento Todos los derechos reservados 2 Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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CONTENIDO

MEDELLÍN:

INNOVACIÓN

Y GOBIERNO

CORPORATIVO

PÁG. 13

EL GOBIERNO

CORPORATIVO

EN EL SECTOR

PÚBLICO

PÁG. 15

DESAFÍOS

DE GOBIERNO

CORPORATIVO

EN LA

ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA PÁG. 19 1 2 3

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GENERALIDADES

DEL CONGLOMERADO

PÚBLICO MUNICIPIO

DE MEDELLÍN

Y DE SU MODELO

DE GOBIERNO

CORPORATIVO

PÁG. 22 Modelo de Gobierno Corporativo del Conglomerado Público Municipio de Medellín

FRENTES DE TRABAJO

DE UN MODELO

DE GOBERNABILIDAD

CORPORATIVA

PARA UNA CIUDAD

PÁG. 40

1. Rol de la Junta Directiva de las entidades descentralizadas ii. Proceso de nombramiento de miembros de Junta Directiva, vinculación de miembros independientes y proceso de escalonamiento iii. Asistencia de los miembros a las reuniones de Junta Directiva iv. Evaluación de la Junta Directiva

1. Proceso de nombramiento de miembros de Junta Directiva, vinculación de miembros independientes y proceso de escalonamiento iii. Asistencia de los miembros a las reuniones de Junta Directiva iv. Evaluación de la Junta Directiva
2. Articulación y coordinación en el nivel central y descentralizado del Municipio de Medellín vi. Expectativas en términos de rentabilidad económica y social respecto de la gestión de las entidades, indicadores y rendición de cuentas

54Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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CONCLUSIONES

PÁG. 66

BIBLIOGRAFÍA

PÁG. 68

ANEXOS

PÁG. 74

DECRETO N.° 1700 DE 2015

(Octubre 23)

MANUAL DE GOBIERNO

CORPORATIVO Municipio de Medellín, 2015 66

ÍNDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS GRÁFICO 1 PÁG. 24

Estructura del Conglomerado Público Municipio de Medellín para 2015

TABLA 1 PÁG. 25

Ingresos de las entidades descentralizadas directas e indirectas TABLA 2 PÁG. 26 Pilares del Conglomerado Público Municipio de Medellín CUADRO 1 PÁG. 27 Empresas Públicas de Medellín

E. S. P. - EPM, referente para

el Modelo de Gobierno Corporativo del Conglomerado Público GRÁFICO 2 PÁG. 31 Proceso de gobierno corporativo del Municipio GRÁFICO 3 PÁG. 32 Diagrama con los actores clave del Modelo de Gobierno

el Modelo de Gobierno Corporativo del Conglomerado Público GRÁFICO 2 PÁG. 31 Proceso de gobierno corporativo del Municipio GRÁFICO 3 PÁG. 32 Diagrama con los actores clave del Modelo de Gobierno Corporativo del Conglomerado Público Municipio de Medellín TABLA 3 PÁG. 34 Beneficios de la plataforma tecnológica de gestión de Juntas Directivas GRÁFICO 4 PÁG. 35 Fortalecimiento de la gestión de Juntas Directivas y del seguimiento de la “propiedad” a partir de la plataforma tecnológica TABLA 4 PÁG. 42 Nuevo rol de las Juntas Directivas de las entidades del Conglomerado Público CUADRO 2 PÁG. 44 Las empresas sociales del Estado, líderes en buenas prácticas de gobierno corporativo CUADRO 3 PÁG. 46 El caso de éxito de la Junta Directiva de ISAGEN TABLA 5 PÁG. 46 Esquema del proceso de selección de los miembros independientes de Junta Directiva de las entidades GRÁFICO 5 PÁG. 47 Principales cambios en la configuración de las Juntas Directivas de las entidades TABLA 6 PÁG. 50 Proceso de escalonamiento Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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Decreto municipal 1364 de 2012 como principal marco regulatorio del Modelo Inicial de Gobernabilidad GRÁFICO 6 PÁG. 52 Horas de dedicación mensual

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Decreto municipal 1364 de 2012 como principal marco regulatorio del Modelo Inicial de Gobernabilidad GRÁFICO 6 PÁG. 52 Horas de dedicación mensual para las Juntas Directivas por parte de algunos secretarios de la Administración Central TABLA 7 PÁG. 55 Proceso de autoevaluación de la Junta Directiva TABLA 8 PÁG. 56 Proceso de evaluación de las Juntas Directivas de las entidades.

TABLA 9 PÁG. 58

Entidades de propiedad pública que han adoptado modelos de propiedad GRÁFICO 7 PÁG. 62 Clasificación de las entidades descentralizadas del Municipio de Medellín de acuerdo a la rentabilidad económica y social esperada GRÁFICO 8 PÁG. 64 Evolución del proceso de gobierno corporativo en el Municipio de Medellín y sus entidades TABLA 10 PÁG. 65 Principales modificaciones en las Juntas Directivas a partir del Modelo de Gobierno Corporativo8 PRESENTACIÓN La transformación productiva ha sido una de las áreas que CAF, como banco de desarrollo de América Latina, ha promovido como condición necesaria para alcanzar un desarrollo alto y sostenible en la región. La experiencia y la pericia generadas en cada proyecto durante las últimas décadas han permitido a la institución constituirse en un referente latinoamericano en temas de competitividad, gobierno corporativo, desarrollo local y empresarial e inclusión productiva. Las políticas públicas necesarias para impulsar la transformación productiva se basan en el desarrollo de aquellas capacidades orientadas a la implementación de buenas prácticas y en

gobierno corporativo, desarrollo local y empresarial e inclusión productiva. Las políticas públicas necesarias para impulsar la transformación productiva se basan en el desarrollo de aquellas capacidades orientadas a la implementación de buenas prácticas y en apoyos específicos para la mejora de la gestión empresarial y la productividad. En ese sentido CAF pone a disposición su conocimiento y experticia, brindando un apoyo eficiente a diversos sectores y a la vez generando documentación e investigaciones de casos de éxito relevantes para la región. “Políticas Públicas y Transformación Productiva” consiste en una serie de documentos de política orientados a difundir esas experiencias y casos relevantes en América Latina, como un instrumento de difusión de conocimiento que CAF pone a disposición de los países de la región, para la implementación de mejores prácticas en materia de desarrollo empresarial y transformación productiva.

L. Enrique García Presidente Ejecutivo Gobernabilidad de las ciudades

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PÚBLICAS Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVAEste caso fue preparado para la serie de Políticas Públicas y Transformación Productiva de CAFbanco de desarrollo de América Latina, por parte de Andrés Bernal C. (andresbernal@gcsa.co) y por Jenny Samboní G. (jsamboni@gcsa.co) de la firma de consultoría en gobierno corporativo Governance Consultants (www.governanceconsultants.com), quienes actuaron adicionalmente como consultores técnicos del proceso de implementación de buenas prácticas que se desarrolla en este documento. Agradecemos a los funcionarios del Municipio de Medellín y de sus entidades descentralizadas por la disposición para compartir su experiencia en la implementación de este Modelo de Gobierprácticas que se desarrolla en este documento. Agradecemos a los funcionarios del Municipio de Medellín y de sus entidades descentralizadas por la disposición para compartir su experiencia en la implementación de este Modelo de Gobierno Corporativo y, de esta forma, servir como referente para otras administraciones públicas en América Latina. Así mismo agradecemos a Lina Vélez de Nicholls de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia; a Alba María Quintero y Elizabeth Castañeda del Municipio de Medellín, y a Sandra Afanador y Edna Correa de Governance Consultants, quienes aportaron de diversas formas para construir este documento. También, queremos expresar un agradecimiento particular a Mónica Elejalde de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a Andrés Oneto y Diana Mejía de CAFbanco de desarrollo de América Latina, a Maritza López de Empresas Públicas de Medellín, por sus valiosos comentarios, así como todas las coordinaciones y apoyo prestado para hacer posible esta publicación. Por supuesto, todos los errores u omisiones son exclusivamente de los autores. Por favor citar este documento de la siguiente forma: Bernal, A. & Samboní, J. (2015). Gobernabilidad de las Ciudades. Gobierno corporativo al servicio de la eficiencia y los resultados de empresas y agencias públicas. El caso de Medellín, Colombia..

Editor: CAFbanco de desarrollo de América Latina. Serie Políticas

Públicas y Transformación Productiva. (22). 9 AGRADECIMIENTOS Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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Medellín, la segunda ciudad en importancia de Colombia, decidió estructurar e implementar un Modelo de Gobierno

9 AGRADECIMIENTOS Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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Medellín, la segunda ciudad en importancia de Colombia, decidió estructurar e implementar un Modelo de Gobierno Corporativo para las treinta y tres entidades descentralizadas (empresas y agencias públicas) que están bajo su control. Este Modelo contribuye a la solución de uno de los principales desafíos de cualquier administración pública: la generación de resultados (sociales y económicos) de forma eficiente y sostenible en el tiempo. El Modelo de Gobierno Corporativo se fundamenta en una estrategia de boardization, es decir, Juntas Directivas / Directorios que contribuyan con mejores decisiones institucionales.

Palabras clave: Medellín, gobierno corporativo en sector público, boardization, Juntas Directivas, Directorios, gobernanza corporativa, gobierno corporativo, empresas y agencias públicas.

RESUMEN EJECUTIVO Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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INTRODUCCIÓN La complejidad del sector público en la actualidad es fruto, en gran medida, de la diversidad y complejidad de temas que debe atender, así como del incremento de las expectativas de sus ciudadanos de contar con servicios públicos de alta calidad y de manera inmediata. De tal forma que el Estado ha tenido que reconocer la necesidad de actualizar sus modelos de operación e introducir una dinámica de eficiencia y de transparencia que conduzca a la obtención de resultados concretos. Esta cuestión es todavía más importante en economías emergentes, como las de América Latina, que inicia un ciclo de restricciones de recursos a disposición del Estado a partir de la caída

cia que conduzca a la obtención de resultados concretos. Esta cuestión es todavía más importante en economías emergentes, como las de América Latina, que inicia un ciclo de restricciones de recursos a disposición del Estado a partir de la caída de los precios de commodities, además, persisten grandes retos de desarrollo social y económico. El reto de los gobernantes en general –gobernadores, alcaldes y presidentes– radica en su capacidad para generar resultados en periodos de tiempo relativamente cortos (normalmente, de tres a cuatro años, según sea su periodo de gobierno) a partir de la articulación y coordinación de todo el sistema del sector público. En ese sentido, el gobierno corporativo, que ha sido uno de los precedentes respecto de los grandes avances en términos de teorías económicas y gerenciales que conducen a la obtención de resultados en el ámbito empresarial, se presenta como un buen instrumento para ser incorporado en el sistema de administración pública. El concepto de gobierno corporativo surgió ligado a las empresas listadas en Bolsa, donde la dispersión de capitales de los accionistas generaba un problema de agencia. Este problema consiste en que los intereses de los socios accionistas o principales en las empresas pueden no coincidir con los intereses de los administradores o agentes de dichas empresas (Jensen & Meckling, 1976). El problema de agencia, que es la base conceptual del gobierno corporativo, aparece también en Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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PRODUCTIVA 12 el contexto de lo público, donde los “dolientes” de las decisiones son los ciudadanos que les dan un mandato popular a los gobernantes para que dirijan el Estado durante un periodo de tiempo y para que generen unos resultados principalmente de carácter social. En este sentido, el problema de agencia se presenta porque los gobernantes que reciben el mandato democrático toman las decisiones que finalmente benefician o perjudican a los ciudadanos, ciudadanos que tienen limitada capacidad de control sobre sus gobernantes. El gobierno corporativo aporta herramientas para mejorar la gestión que realizan las administraciones y permite fortalecer la confianza de los grupos de interés a través de la rendición de cuentas; en este caso, la confianza de la ciudadanía –como actor fundamental– y primer interesado en una gestión eficiente y transparente de los recursos. Adicionalmente, el gobierno corporativo aporta a través del fortalecimiento de cuerpos colegiados de decisión (Juntas Directivas) que han sido incorporados en diversos sectores de la administración pública para mejorar la coordinación entre los ministerios o dependencias que diseñan la política pública y las empresas y agencias que son los entes ejecutores (Lafuente & Nguyen, 2011). En este contexto, se han desarrollado estándares en materia de gobierno corporativo para empresas públicas que organismos como CAF – banco de desarrollo de América Latina y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico – OCDE– han promovido entre “propietarios” de carácter estatal, y que se pueden adaptar, como lo muestra el caso de Medellín, a otras realidades de la administración pública.

ganización para la Cooperación y el Desarrollo Económico – OCDE– han promovido entre “propietarios” de carácter estatal, y que se pueden adaptar, como lo muestra el caso de Medellín, a otras realidades de la administración pública. A partir de esa dinámica y teniendo en cuenta que los sistemas de administración pública son cada vez más complejos y requieren de nuevos conceptos, la ciudad de Medellín, naturalmente emprendedora, ha considerado que inspirarse en los criterios del sector empresarial puede hacer más eficiente la prestación de sus servicios y la organización de sus modelos directivos, con base en las tesis y desarrollos del gobierno corporativo. En esta medida, este caso pretende describir el proceso que ha llevado a cabo Medellín y la forma en la que ha utilizado el gobierno corporativo para encontrar un modelo de organización y de dirección que sea más eficiente y que pueda generar mejores resultados sociales para sus ciudadanos de manera más sostenible en el tiempo. En el caso se abordan las principales problemáticas de la administración pública en el orden municipal de una ciudad colombiana como Medellín. Intenta además plantear algunas de las discusiones conceptuales de gobierno corporativo e interpreta la forma en la que el Municipio de Medellín, en adelante “Municipio” o simplemente “Medellín” , y sus entidades descentralizadas –empresas y agencias públicas–, y en particular las Juntas Directivas de estas instituciones, empezaron a incorporar buenas prácticas del gobierno corporativo. A continuación, encontrará algunas generalidades sobre Medellín; unas consideraciones de gobierno corporativo para el sector público y los desafíos que este suele enfrentar en dicha materia; la forma en la que se consolidó el Modelo de Gobierno CorpoA continuación, encontrará algunas generalidades sobre Medellín; unas consideraciones de gobierno corporativo para el sector público y los desafíos que este suele enfrentar en dicha materia; la forma en la que se consolidó el Modelo de Gobierno Corporativo; y finalmente, cómo se están resolviendo estos desafíos.13

CAPÍTULO 1

MEDELLÍN:

INNOVACIÓN

Y GOBIERNO CORPORATIVO Medellín es una ciudad referente para Latinoamérica; según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia, DANE, tiene una población de 2.464.322 habitantes en el año 2015 e hizo un aporte al PIB colombiano de 13,1 % en 2013, lo que la convierte en el segundo centro económico de Colombia. Esta ciudad ha sido una de las más emblemáticas para el país en términos de recuperación tanto en el ámbito urbano como en el de cultura ciudadana y ha sido tradicionalmente empresaria. El Grupo Empresarial Antioqueño es uno de los ejemplos del emprendimiento de Medellín; está compuesto por más de cien empresas de diferentes sectores, algunas son de las más importantes listadas en la Bolsa de Valores de

Colombia como: Bancolombia, Grupo Nutresa, Grupo Sura y

Grupo Argos. Además, ha sido una ciudad producto del orgullo de sus habitantes y ha logrado crear una de las mayores corporaciones estatales de América Latina, que corresponde al Grupo EPM, dirigida por Empresas Públicas de Medellín –EPM–, empresa pública 100 % propiedad del Municipio de Medellín, la cual ejerce como casa matriz. El Grupo EPM está concentrado en los sectores de agua y energía, tiene más de seis mil millones de dólares en ventas anuales, una operación para 2014 de

pública 100 % propiedad del Municipio de Medellín, la cual ejerce como casa matriz. El Grupo EPM está concentrado en los sectores de agua y energía, tiene más de seis mil millones de dólares en ventas anuales, una operación para 2014 de cuarenta y ocho filiales en siete países –Chile, Colombia, El Salvador, Guatemala, Islas Caimán, México y Panamá– (Grupo EPM, 2015) y actualmente es considerado como el segundo grupo empresarial más grande de Colombia, tanto en activos como en ingresos. Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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14 En este contexto, Medellín, desde hace varias administraciones, ha estado preocupada por el gobierno corporativo en sus empresas públicas; el principal antecedente de esta situación es el Acuerdo de Gobernabilidad que suscribió con la Empresa de Servicios Públicos EPM en 2007. En ese Convenio Marco de Relaciones se describen los roles y las responsabilidades que tiene el Municipio de Medellín como propietario para garantizar la rentabilidad y la eficiencia en los procesos de toma de decisión de EPM, incluyendo las directrices para la conformación de su Junta Directiva y el respeto por la autonomía administrativa y financiera de la empresa. Este Acuerdo define las obligaciones que tiene EPM respecto del Municipio como propietario, incluyendo el cumplimiento de indicadores de gestión financiera, las transferencias al Municipio, los mecanismos formales de comunicación e interacción y los compromisos frente a la comunidad. A partir del Acuerdo de Gobernabilidad entre el Municipio y

indicadores de gestión financiera, las transferencias al Municipio, los mecanismos formales de comunicación e interacción y los compromisos frente a la comunidad. A partir del Acuerdo de Gobernabilidad entre el Municipio y EPM, el gobierno corporativo ha estado ligado con la conceptualización de la administración pública en Medellín. En este sentido, este proceso ha permitido visualizar y además demostrar con cifras muy contundentes la forma en que el gobierno corporativo puede ser utilizado para administrar eficientemente las empresas y agencias públicas. Esta experiencia de éxito del Grupo EPM se convierte en uno de los principales antecedentes de desarrollo de empresas estatales en América Latina y le permite al Municipio de Medellín dar el siguiente paso para replicar y ajustar el Modelo tanto con otras empresas públicas como con el resto de las entidades descentralizadas o agencias que están bajo su control. Por otra parte, el liderazgo de Colombia en temas de promoción de gobierno corporativo en la región desde hace varios años se ha fortalecido recientemente con la intención del Gobierno de formar parte de la OCDE. Esta propuesta ha activado las discusiones sobre gobierno corporativo en el país y ha generado espacios que permiten realizar esfuerzos para mejorar dicho asunto en las empresas del Estado, con el objetivo de alcanzar los estándares definidos por la OCDE en esta materia y contribuir al pronto ingreso de Colombia en la mencionada organización (El Espectador , 2014). Este contexto ha generado espacios para discutir, fortalecer y retroalimentar el modelo de gobierno corporativo en Colombia y en Medellín. Finalmente, se debe mencionar que Medellín ha sido reconocida en el mundo por diversos elementos y ha recibido aproximadamente cien premios en los últimos cuatro años, incluidos

gobierno corporativo en Colombia y en Medellín. Finalmente, se debe mencionar que Medellín ha sido reconocida en el mundo por diversos elementos y ha recibido aproximadamente cien premios en los últimos cuatro años, incluidos “La Ciudad Más Innovadora del Mundo” en 2013 – The Wall Street Journal, Urban Land Institute y CITI Bank – y “La Ciudad Líder en Negocios y Turismo Corporativo de Suramérica” en 2014 –World Travel Awards – (Alcaldía de Medellín, 2015).15

CAPÍTULO 2

EL GOBIERNO

CORPORATIVO

EN EL SECTOR PÚBLICO De forma casi connatural a su desarrollo, el sector público ha enfrentado diversas problemáticas y desafíos respecto de su gestión eficiente y transparente; es así como una de las principales problemáticas tiene que ver con las dificultades de interacción y coordinación entre las instancias que diseñan las políticas públicas y las empresas y agencias que las ejecutan –indispensables para el cumplimiento de los fines del Estado–. Las empresas públicas son aquellas organizaciones que, aunque controladas por el Estado, tienen forma societaria de empresa (asamblea de accionistas y Junta Directiva), tienen eventualmente condiciones para competir con las empresas del sector privado y pueden generar rentabilidad económica al Estado, que actúa como propietario-accionista. Por otra parte, las agencias públicas –conocidas también como establecimientos públicos, es decir, instituciones económicas adscritas al Estado que no tienen forma societaria– tienen un mayor enfoque de política pública y sus procesos de decisión dependen en mayor medida de los delegados de la administración pública. La importancia e impacto que genera el sector público en el desarrollo social y bienestar de las poblaciones –a través

mayor enfoque de política pública y sus procesos de decisión dependen en mayor medida de los delegados de la administración pública. La importancia e impacto que genera el sector público en el desarrollo social y bienestar de las poblaciones –a través de decisiones en la órbita de la salud, la infraestructura, la seguridad, etc.–, así como las expectativas crecientes de los ciudadanos y la complejidad que caracteriza a este sector – usualmente por regulaciones y mecanismos de control que hacen particularmente complejos los procesos de toma de decisión–, han llevado a la necesidad de repensar las estructuras y los conceptos para garantizar la eficiencia en la gestión de la administración pública. Gobernabilidad de las ciudades SERIE

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16 En este propósito de incrementar la eficiencia en el sector público e incentivar procesos de rendición de cuentas, transparencia y eficiencia administrativa, diversos países pertenecientes a la OCDE han incorporado en su sector público Juntas Directivas como órganos asesores y deliberativos que permitan fortalecer los procesos de toma de decisión en la administración pública (Lafuente & Nguyen, 2011). Por esta vía se ha considerado que la incorporación de Juntas Directivas –también conocidas como “Directorios” y “Consejos de Administración” – se puede convertir en un instrumento que permita la despolitización de la administración pública y el fortalecimiento de la transparencia y la rendición de cuentas (Wilks, 2007). En este sentido, la “despolitización” no significa eliminar la participación

un instrumento que permita la despolitización de la administración pública y el fortalecimiento de la transparencia y la rendición de cuentas (Wilks, 2007). En este sentido, la “despolitización” no significa eliminar la participación política en las empresas y agencias públicas, sino fomentar que esta participación esté enmarcada en el cumplimiento de objetivos que favorezcan los intereses de la ciudadanía y no los intereses particulares y de coyuntura de los políticos que asumen el liderazgo estatal. Tanto la despolitización como la mayor rendición de cuentas y procesos de decisión más “inteligentes” se pueden lograr a través de la incorporación de Juntas Directivas que actúen como “contrapesos” del poder gubernamental para encauzar estas instituciones –agencias y empresas públicas– hacia decisiones de largo plazo –más allá de los períodos de gobierno–, decisiones más comprehensivas de los diversos grupos de interés y, en general, más pensadas y analizadas. La incorporación de estos elementos vincula al gobierno corporativo con la administración pública, convirtiéndose en una herramienta que permite mejorar la gestión de las empresas y agencias públicas. Es así como durante las últimas décadas varios países han emprendido un camino de modernización de la gestión pública, y algunos como el Reino Unido, Suecia, Nueva Zelanda y Chile han utilizado las Juntas Directivas como un mecanismo para mejorar los niveles de gobernanza y de gestión en sus administraciones. Uno de los procesos más interesantes en esta materia ha sido el del Reino Unido. Allí, el liderazgo administrativo se ha reformado por medio de la creación de Juntas Directivas y las

y de gestión en sus administraciones. Uno de los procesos más interesantes en esta materia ha sido el del Reino Unido. Allí, el liderazgo administrativo se ha reformado por medio de la creación de Juntas Directivas y las funciones y la composición de estos órganos ha evolucionado a lo largo de los años con el objetivo de alcanzar altos niveles de despolitización de los procesos de direccionamiento público (Wilks, 2007). Aunque la implementación de Juntas Directivas en este país no es algo nuevo, para este análisis se utilizará como punto de partida el “Modelo Inicial Whitehall” y su posterior fortalecimiento a través de un proceso conocido como boardization que tuvo como propósito despolitizar las Juntas Directivas y aumentar la rendición de cuentas hacia finales del siglo XX. En 1995, el Modelo Inicial de Administración Pública se enfrentaba a críticas desde diferentes frentes sobre su funcionamiento. Al respecto, Campbell y Wilson (1995) identificaron una ruptura en el liderazgo gubernamental y un deterioro en el concepto de responsabilidad ministerial, en gran medida porque la actuación de los funcionarios estaba desconociendo los objetivos y deberes del Estado, y atendía más a las preferencias partidistas de cada momento que al interés de los ciudadanos. Para muchos actores, el modelo se veía como un pacto entre políticos y burócratas para servir a sus propios intereses y no a los intereses de los ciudadanos. En este contexto, y para resolver las problemáticas que enfrentaba el sector público, en el año 1997, un gran número deGobernabilidad de las ciudades SERIE

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PRODUCTIVA 17 agencias autónomas –organismos públicos no departamentales– y departamentos ministeriales crearon la figura de Juntas Directivas legislativamente independientes, tomando como referencia el modelo del Banco de Inglaterra (Wilks, 2007). De esta forma se empieza a dar el surgimiento del proceso de boardization en departamentos y agencias públicas; este, inspirado en los principios del gobierno corporativo del sector privado, representaba el punto de quiebre para que la administración pública tuviera mejores decisiones y menos politización. Para el año 2005, el Ministerio de Hacienda del Reino Unido publicó el Código de Buenas Prácticas y se planteó que las Juntas Directivas en agencias, si bien no son obligatorias, están catalogadas como una buena práctica de gobierno (Lafuente & Nguyen, 2011). Además se expuso que las Juntas de los departamentos y agencias del Reino Unido deben cumplir principalmente funciones estratégicas, de supervisión y evaluación del desempeño, de control y de acompañamiento de la gerencia pública. De esta manera, la boardization se consolidó como el gran ingredi