CAF - Gobernar las ciudades el rol de los centros de gobierno y las unidades de cumplimiento

Gobernar las ciudades El rol de los centros de gobierno y las unidades de cumplimientoTítulo: Gobernar las ciudades: el rol de los centros de gobierno y las unidades de cumplimiento

Depósito legal: DC2020000991

ISBN: 978-980-422-183-5

Editor: CAF

Director de Innovación Digital del Estado: Carlos Santiso

Vicepresidente de Conocimiento: Pablo Sanguinetti

Autor: Martín Alessandro Diseño gráfico: Estudio Bilder / Buenos Aires Imagen de portada Adolfo Sourdeaux, Plano topográfico de los alrededores de Buenos Ayres

Fotografías: Alexandre Nascimento, p.6

Chapman Chow, p.15 David Basile, p.33 Washington Olivera, p.77 Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edición son de exclusiva responsabilidad de su autor y no comprometen la posición oficial de CAF. La versión digital de este libro se encuentra en scioteca.caf.com © 2020 Corporación Andina de Fomento Todos los derechos reservados El autor es consultor de gobiernos y organismos internacionales. Previamente, se desempeñó como Subsecretario de Gestión del Cumplimiento del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Argentina (2015-2019). Es autor de múltiples publicaciones sobre Centro de Gobierno y Delivery Units, incluyendo el libro Gobernar para cumplir con los ciudadanos: el rol del Centro de Gobierno en América Latina y el Caribe (BID, 2014), junto a Mariano Lafuente y Carlos Santiso. La primera versión de este informe fue preparada a comienzos de 2019; sólo se incorporaron actualizaciones imprescindibles durante 2020. El autor agradece a Fernando Falbel, quien asistió eficazmente en la investigación para este documento, y a los funcionarios y exfuncionarios entrevistados para este informe: Jean Caris (Río de Janeiro), Bruno

imprescindibles durante 2020. El autor agradece a Fernando Falbel, quien asistió eficazmente en la investigación para este documento, y a los funcionarios y exfuncionarios entrevistados para este informe: Jean Caris (Río de Janeiro), Bruno Mancini (Osasco), Paula Serrano y Elissa Rasma (Niterói), Cibele Franzese (São Paulo), y Lila Sinisterra y Juan González Mondragón (Cali). Carlos Santiso, Nathalie Gerbasi y Lucía Rodríguez realizaron valiosos comentarios a la primera versión de este informe. Los errores y omisiones son única responsabilidad del autor.Gobernar las ciudades El rol de los centros de gobierno y las unidades de cumplimientoPrólogo: Gobernar las ciudades del mañana Pensar el futuro del gobierno de las ciudades en la era digital se hace cada vez más imprescindible, frente al shock del coronavirus. La crisis acelera la urgencia de repensar la gobernanza de las ciudades, su transformación digital y la gobernanza de sus datos. En América Latina y el Caribe, la región en desarrollo más urbanizada del planeta, la gestión inteligente de las ciudades es un elemento clave para mejorar la vida de las personas. En un contexto de crecimiento exponencial de la cantidad de datos disponibles y de cambio de demanda por servicios impuestos por la “nueva normalidad” creada por el Covid-19, la búsqueda por modelos de gestión innovadores, más que una oportunidad, es un imperativo. El impacto del shock será particularmente agudo en los más vulnerables, los trabajadores informales en las villas y favelas periurbanas de las ciudades. En los últimos años, muchos gobiernos, nacionales y locales, han modernizado sus capacidades de gestión fortaleciendo sus centros estratégicos de gobierno,

los trabajadores informales en las villas y favelas periurbanas de las ciudades. En los últimos años, muchos gobiernos, nacionales y locales, han modernizado sus capacidades de gestión fortaleciendo sus centros estratégicos de gobierno, creando, por ejemplo, unidades especializadas de inteligencia de datos ( chief data officers ), analítica prospectiva ( chief analytics officer ) y, en particular unidades de cumplimiento ( Delivery Units) . Esta manera de gerenciar los temas prioritarios se basa en la formación de pequeños grupos de trabajo que buscan incorporar la gestión pública basada en datos y evidencia, monitorear la implementación de las políticas públicas prioritarias apalancando tableros de control, agilizar la implementación de los proyectos estratégicos destrabando cuellos de botella burocráticos con un enfoque en los resultados. La crisis del coronavirus destaca aún más lo estratégico de la infraestructura de datos de las ciudades y su capacidad de apalancarlos para la gestión de emergencias desde el centro de gobierno. Las ciudades son el ámbito idóneo para la adopción de estos modelos, dado el rol directo de las ciudades y municipios en la prestación de servicios e interacción con los ciudadanos. Desde la Dirección de Innovación Digital del Estado de CAF promovemos la modernización del Estado a través del impulso de gobiernos más ágiles, abiertos e innovadores, apalancando las nuevas tecnologías y la inteligencia de datos para promover mejoras en la eficiencia de las administraciones y en la calidad de los servicios a los ciudadanos de la región. Acompañamos a los gobiernos de la región en su transformación digital, a través de un nuevo acercamiento al quehacer público

las administraciones y en la calidad de los servicios a los ciudadanos de la región. Acompañamos a los gobiernos de la región en su transformación digital, a través de un nuevo acercamiento al quehacer público para que puedan ofrecer servicios de calidad, actuar con integridad y hacer del ciudadano el centro de la gestión. Esta agenda de gestión inteligente basada en soluciones digitales y de datos es central a muchas ciudades y municipios para responder a la demanda de las sociedades por mejores servicios a través soluciones digitales en materia de gobernanza política, gestión territorial, e integridad pública. Este estudio sobre “Gobernar las ciudades: el rol de los centros de gobierno y las unidades de cumplimiento”, escrito por Martin Alessandro describe la experiencia de seis ciudades latinoamericanas y sus prácticas en materia de gestión inteligente y mejora del cumplimiento, analizándolas en perspectiva comparada con los modelos de delivery unit a nivel nacional. En los últimos años, se generó conocimiento sobre centros de gobierno y unidades de cumplimiento en América Latina a nivel nacional, en particular en Alessandro, Lafuente y Santiso (2014). Sin embargo, existe poco conocimiento riguroso y comparativo sobre centros de gobiernos y delivery units en las ciudades latinoamericanas. La mayor parte de la investigación se origina en las ciudades estadounidenses. Este informe pretende cerrar esta brecha de conocimiento y aprovechar el alto potencial de este tipo de soluciones institucionales para gobernar las ciudades del mañana en el mundo post-Covid. El primer capítulo delimita el marco conceptual y teórico de los centros de gobierno y de las delivery units . El segundo y tercer capítulos están dedicados a analizar el desarrollo de las

del mañana en el mundo post-Covid. El primer capítulo delimita el marco conceptual y teórico de los centros de gobierno y de las delivery units . El segundo y tercer capítulos están dedicados a analizar el desarrollo de las delivery units en ciudades evaluando, respectivamente,casos internacionales y latinoamericanos. El estudio concluye con una serie de recomendaciones para las ciudades interesadas en aproximarse a este tipo de gestión por resultados y fortalecer sus capacidades estratégicas. El anexo trae el relevamiento detallado de 13 casos, cuatro en Estados Unidos, uno en Gran Bretaña y ocho en América Latina. El valor de este estudio reside en compartir experiencias para mejorar la gestión pública de nuestras ciudades en la era digital. Con él, esperamos contribuir al vasto conocimiento de CAF en temas desarrollo urbano inclusivo en las ciudades de Iberoamérica, enmarcado en la iniciativa de Ciudades con Futuro, y al intercambio de experiencias e iniciativas innovadoras que buscan fortalecer la gestión inteligente de las ciudades a través de datos para responder a las aspiraciones crecientes de los ciudadanos. Carlos Santiso Director de Innovación Digital del Estado Vicepresidencia de ConocimientoContenido 8 fififififififififiResumen ejecutivo 11 fifififififififiDelimitación conceptual de los Centros de Gobierno y Delivery Units 17 fifififififififiEl surgimiento de las Delivery Units en ciudades 23 fififififififiEl potencial de las Delivery Units en las ciudades latinoamericanas 31 fifififififififiConclusiones y recomendaciones 37 fifififififififiAnexo Relevamiento de casos

1. Baltimore, Estados Unidos: CitiStat

2. Louisville, Estados Unidos: LouieStat

3. New Orleans, Estados Unidos: BlightStat

4. Haringey (Gran Londres), Reino Unido: Delivery Unit

5. Recife (Pernambuco), Brasil: Modelo de Gestión

6. Buenos Aires, Argentina: Compromisos de Gobierno

7. Osasco (São Paulo), Brasil: Oficina de Gestión de Proyectos Estratégicos

8. Río de Janeiro, Río de Janeiro (Brasil): Oficina de Gestión de Proyectos

9. Cali, Colombia: Equipo de Seguimiento Estratégico

10. Niterói (Río de Janeiro), Brasil: Núcleo de Gestión Estratégica

11. Maryland, Estados Unidos: StateStat

12. Pernambuco, Brasil: modelo de gestión

13. São Paulo, Brasil: Unidad de Entrega de Proyectos Prioritarios 75 fifififififififiBibliografía8

Resumen ejecutivo Las ciudades tienen un protagonismo creciente en el desarrollo de los países, y por lo tanto los gobiernos locales han expandido sus responsabilidades y esferas de actuación. Por primera vez en la historia, más de la mitad de la población mundial vive en ciudades. Esta tendencia, que se profundizará en las próximas décadas, se complementa con el rol clave de las ciudades en el desarrollo de los países: es ahí donde se concentran las ideas, el conocimiento y la innovación, factores cada vez más importantes para el crecimiento económico (CAF, 2017). En ese contexto, la capacidad de los gobiernos municipales para gestionar las problemáticas urbanas adquiere una mayor relevancia, dado que el crecimiento demográfico y económico suele estar acompañado por desafíos complejos para las políticas públicas locales. Incluso los Estados nacionales con frecuencia implementan sus programas y proyectos a través de los gobiernos municipales, lo cual requiere capacidades importantes de delivery .

demográfico y económico suele estar acompañado por desafíos complejos para las políticas públicas locales. Incluso los Estados nacionales con frecuencia implementan sus programas y proyectos a través de los gobiernos municipales, lo cual requiere capacidades importantes de delivery . En los niveles nacionales de gobierno, los modelos de gestión liderados por el Centro de Gobierno y por Delivery Units se han convertido en herramientas importantes para el cumplimiento de objetivos prioritarios y grandes proyectos. Desde la creación de la Prime Minister’s Delivery Unit en el Reino Unido en 2001, numerosos presidentes y primeros ministros en todo el mundo han constituido equipos con funciones similares, orientados a priorizar, coordinar, monitorear y acelerar el logro de metas de alto impacto (Alessandro, Lafuente y Santiso, 2014; Lafuente y González, 2018). Este fenómeno también se ha registrado en América Latina, con la conformación de estructuras como la Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento en Chile (2010), la Unidad de Ejecución de la Presidencia y la Consejería Presidencial para la Gestión del Cumplimiento en Colombia (2015 y 2019), la Unidad de Cumplimiento de Gobierno en Perú (2016), y la Unidad de Gestión de la Presidencia en Paraguay (2018), entre otros casos recientes. En los niveles subnacionales de gobierno también se registran modelos similares, tanto a nivel de estados o provincias como de ciudades; de hecho, las ciudades parecen el ámbito ideal para la adopción de estos modelos, dado su rol directo en la prestación de servicios. En los Estados Unidos, y de manera independiente al fenómeno de las Delivery Units, múltiples ciudades y estados han desarrollado modelos de gestión

ciudades parecen el ámbito ideal para la adopción de estos modelos, dado su rol directo en la prestación de servicios. En los Estados Unidos, y de manera independiente al fenómeno de las Delivery Units, múltiples ciudades y estados han desarrollado modelos de gestión para el seguimiento minucioso del desempeño de gobierno, con un uso intensivo de datos y rutinas sistemáticas para su uso en la toma de decisiones (Behn, 2014). Estas prácticas, cuyo origen puede rastrearse en las ciudades de New York (CompStat, 1994) y Baltimore (CitiStat, 2001), son semejantes a las adoptadas en los niveles nacionales por las Delivery Units. Es probable que este modelo de gestión sea incluso más pertinente en ciudades, dado su rol más directo en la implementación de proyectos y la prestación de servicios a los ciudadanos, donde el control sobre la cadena de cumplimiento y la factibilidad de medición del desempeño son mayores. Sin embargo, en las ciudades de América Latina el desarrollo de estos instrumentos no es tan extendido, lo que habilita su introducción a partir del aprendizaje de prácticas internacionales. No hay casi estudios que analicen la aplicación de estos modelos en ciudades latinoamericanas. Existen casos de nivel estadual más estudiados, como los de Pernambuco y Minas Gerais en Brasil (Alessandro, Lafuente y Shostak, 2014; Vilhena et al., 2006), y algunos estudios sobre ciudades específicas como Buenos Aires (Jones, 2018; Alessandro, 2016; Alessandro y Straface, 2019), pero no se registraban hasta ahora estudios comparados que buscaran conclusiones más generalizables a nivel local. Este informe busca extraer conclusiones a partir de estos casos; identificar

Alessandro y Straface, 2019), pero no se registraban hasta ahora estudios comparados que buscaran conclusiones más generalizables a nivel local. Este informe busca extraer conclusiones a partir de estos casos; identificar brechas con los casos más destacados a nivel internacional; y sugerir opciones para el fortalecimiento de estas prácticas o para su introducción en ciudades que aún no los implementen. Para ello, se ha revisado la evidencia disponible en la literatura especializada y se han realizado entrevistas en profundidad con actores clave. La publicación se organiza en tres secciones y un Anexo. En la primera sección se delimitan conceptualmente las prácticas de gestión a estudiar, lideradas desde el Centro de Gobierno y, especialmente, por Delivery Units . En la segunda sección se revisa la aplicación de estos modelos a nivel de gobiernos municipales en la experiencia internacional. En la tercera sección se analizan las experiencias en ciudades de América Latina de manera comparada a partir del relevamiento incluido en el Anexo, se sistematizan los hallazgos y se formulan recomendaciones para gobiernos que procuren robustecer sus capacidades. En el Anexo se9 Gobernar las ciudades describen las características principales de cada uno de los casos analizados en mayor detalle (Buenos Aires, Cali, Niterói, Osasco, Recife, Río de Janeiro, además de casos estaduales en América Latina y casos de Estados Unidos y Europa). Entre los principales hallazgos del estudio, puede mencionarse que: ⚫ En las ciudades latinoamericanas todavía existe escaso desarrollo de modelos de gestión tipo “Stat” o de Delivery Unit. Son muy pocos los casos que genuinamente puedan incluirse en esta categoría. Los casos documentados o estudiados en cierto detalle son aún menos.

escaso desarrollo de modelos de gestión tipo “Stat” o de Delivery Unit. Son muy pocos los casos que genuinamente puedan incluirse en esta categoría. Los casos documentados o estudiados en cierto detalle son aún menos. ⚫ Incluso dentro de los casos analizados, subsiste la tendencia a una planificación más amplia de objetivos de gobierno, sin la incorporación plena de un atributo distintivo de las Delivery Units: la selectividad en el acompañamiento a objetivos realmente prioritarios de gobierno. ⚫ De todas maneras, varios de los casos estudiados presentan rasgos propios de estos modelos de gestión: inserción institucional en el Centro de Gobierno; respaldo político del Jefe del Ejecutivo; equipos pequeños pero profesionales y con suficiente seniority ; metas específicas y medibles; y rutinas de seguimiento efectivamente en funcionamiento. Estos atributos son destacables en la experiencia internacional, dado que no siempre logran ser aplicados. ⚫ Mientras que el modelo original de CitiStat tenía un foco casi exclusivamente municipal (con metas referidas a los plazos para cubrir baches o remover grafitis), las ciudades latinoamericanas suelen combinar metas de producto y de resultado de mayor ambición, en áreas como la seguridad ciudadana, la educación, la salud, el desarrollo económico y la ejecución de obras de infraestructura. La contrapartida de la mayor ambición es el menor control a nivel local sobre la cadena de entrega de tales objetivos. ⚫ La rendición de cuentas pública es despareja. Hay casos que enfatizan el rol del monitoreo ciudadano para incentivar el cumplimiento de las metas, y otros que prácticamente no reportan el status de avance a los ciudadanos. Estos últimos casos descuidan un

casos que enfatizan el rol del monitoreo ciudadano para incentivar el cumplimiento de las metas, y otros que prácticamente no reportan el status de avance a los ciudadanos. Estos últimos casos descuidan un elemento relevante de este modelo de gestión. ⚫ Al igual que en otros niveles de gobierno, la adopción de estos modelos de gestión parece muy dependiente del estilo personal de liderazgo del Alcalde. Esto presenta retos para su institucionalización una vez que cambian los gobiernos. La conformación de equipos de carrera (como en varias ciudades brasileñas) puede contribuir a la memoria institucional sobre ciertos procesos de gestión, pero no garantiza su sostenibilidad. ⚫ La identificación precisa del impacto de estos modelos de gestión es difícil y es escasa la evidencia robusta al respecto. La apreciación de la literatura existente, de ciertos datos disponibles y de los actores entrevistados es generalmente favorable sobre el efecto de estas unidades. De todas maneras, hay espacio para fortalecer el sustento empírico en este tema. Este estudio constituye una primera aproximación. El nivel local de gobierno parece el más propicio para un enfoque orientado al delivery, y las ciudades latinoamericanas tienen camino por recorrer en esa dirección. Las delivery units pueden ser una herramienta importante para resolver debilidades en el cumplimiento de objetivos prioritarios y para apoyar con evidencia la toma de decisiones. Algunos casos incluidos en esta publicación brindan pistas sobre cómo adoptar mejor estos modelos en el contexto latinoamericano, y se identifican recomendaciones específicas sobre cómo implementarlos y en qué secuencias. Este estudio busca contribuir a los decisores públicos de la región que enfrentan esos desafíos.1

estos modelos en el contexto latinoamericano, y se identifican recomendaciones específicas sobre cómo implementarlos y en qué secuencias. Este estudio busca contribuir a los decisores públicos de la región que enfrentan esos desafíos.1 Delimitación conceptual de los Centros de Gobierno y Delivery Units12 Delimitación conceptual de los Centros de Gobierno y Delivery Units 1 En esta publicación, se hará referencia a objetivos prioritarios “del Jefe del Ejecutivo” y “del conjunto del gobierno” como sinónimos. La primera formulación enfatiza la idea de que las Delivery Units suelen ser instrumentos creados por los Jefes del Ejecutivo para asegurar el cumplimiento de sus prioridades políticas, mientras que la segunda formulación indica que estas unidades trabajan para el beneficio colectivo del gobierno (a diferencia de agendas sectoriales de ministerios específicos). 2 Una crítica posible a las DU es qué sucede con todos los objetivos que no ingresan al grupo selecto de las “prioridades”. Más adelante en el informe se discutirá la evidencia al respecto. El concepto de “Centro de Gobierno” (CdG) refiere a aquellas estructuras y unidades que desempeñan ciertas funciones prioritarias y transversales para la gestión de gobierno, con reporte directo al Jefe del Ejecutivo (Alessandro, Lafuente y Santiso 2013; 2014). Conceptos similares incluyen los de “Núcleo del Ejecutivo” (Dunleavy y Rhodes, 1990), “Alto Gobierno” (Cunill Grau, 2014) y “Centro Presidencial” (Lanzaro, 2018). Aunque originado en el nivel nacional de gobierno, el CdG es relevante también en gobiernos subnacionales, especialmente en provincias o estados y ciudades que poseen competencias importantes de política pública. En tanto, las Delivery Units constituyen un tipo

Aunque originado en el nivel nacional de gobierno, el CdG es relevante también en gobiernos subnacionales, especialmente en provincias o estados y ciudades que poseen competencias importantes de política pública. En tanto, las Delivery Units constituyen un tipo específico de unidad habitual (y de creciente relevancia) en los Centros de Gobierno. Dichas unidades suelen enfocarse en apoyar el cumplimiento de objetivos prioritarios para el Jefe del Ejecutivo y el gobierno en su conjunto (Gold, 2014; Lafuente y González, 2018). Las “unidades de entrega”, “unidades de ejecución” o “unidades de cumplimiento” (según diferentes terminologías utilizadas en experiencias latinoamericanas recientes) tienden a inspirarse en el caso pionero de la Delivery Unit del Primer Ministro en el Reino Unido (2001), aunque en el nivel municipal recogen también la experiencia surgida con los modelos de gestión CompStat (1994) en Nueva York y CitiStat (2001) en Baltimore, ambos en Estados Unidos. Aunque no existe unanimidad sobre cuáles son las funciones definitorias del Centro de Gobierno, existe consenso en torno a ciertas funciones típicas. Los trabajos de Alessandro, Lafuente y Santiso (2013, 2014) han propuesto un conjunto de cinco funciones propias del CdG, todas vinculadas al logro de objetivos prioritarios de gobierno: ⚫ La gestión estratégica; ⚫ La coordinación inter-ministerial; ⚫ El monitoreo y la mejora del desempeño; ⚫ La gestión política de las políticas públicas; ⚫ Y la comunicación y rendición de cuentas de los resultados ante la ciudadanía. Esta definición captura el consenso general sobre la

⚫ El monitoreo y la mejora del desempeño; ⚫ La gestión política de las políticas públicas; ⚫ Y la comunicación y rendición de cuentas de los resultados ante la ciudadanía. Esta definición captura el consenso general sobre la temática y, con ajustes, se utiliza en este informe. Una profundización sobre la discusión conceptual puede encontrarse en los mencionados trabajos. Dentro de estas funciones, las Delivery Units suelen tener responsabilidad por especificar las prioridades de gobierno en metas medibles y por acompañar su cumplimiento, destrabando obstáculos que dificulten su logro. Como innovación institucional relativamente reciente, las Delivery Units en general han debido insertarse en esquemas institucionales en los que otras entidades ya desempeñaban, parcialmente, tareas similares. Pero el rasgo distintivo de estas unidades es su foco exclusivo en objetivos prioritarios para el Jefe del Ejecutivo1. La mayoría de los gobiernos ya contaba previamente con oficinas abocadas a la planificación y el monitoreo. La diferencia es que las Delivery Units no buscan abarcar la totalidad del plan de gobierno, sino concentrarse específicamente en objetivos de alta relevancia. Ese foco acotado les permite un apoyo más profundo y estricto en la definición de metas, indicadores, trayectorias y cadenas de cumplimiento; en su posterior seguimiento; y en coordinar al interior del gobierno los esfuerzos multi-ministeriales requeridos para acelerar su cumplimiento2.13 Gobernar las ciudades Es posible identificar cuatro componentes clave del trabajo de las Delivery Units : ⚫ En primer lugar, definir el qué : los objetivos prioritarios

esfuerzos multi-ministeriales requeridos para acelerar su cumplimiento2.13 Gobernar las ciudades Es posible identificar cuatro componentes clave del trabajo de las Delivery Units : ⚫ En primer lugar, definir el qué : los objetivos prioritarios y qué constituirá el “éxito” respecto a ellos (metas con indicadores medibles). ⚫ Segundo, establecer el cómo : acordar planes con trayectorias y cadenas de cumplimiento monitoreables. ⚫ Tercero, sistematizar la recolección de datos y la revisión de los avances para tomar decisiones y hacer correcciones de forma periódica, sin esperar a que las crisis ocurran. ⚫ Cuarto, implementar mecanismos para mejorar el desempeño cuando hay obstáculos que generan desvíos respecto a las trayectorias preestablecidas, apoyando a los ministerios sectoriales en esa tarea (Barber et al., 2011). La presencia de estos atributos, o de la mayoría de ellos, es lo que define a una Delivery Unit . Ante desafíos de carácter transversal, los equipos de Centro de Gobierno (incluyendo las Delivery Units ) pueden adquirir una relevancia especial. El Recuadro 1 analiza su rol en la gestión de la pandemia del COVID-19. Las “modas” en la gestión pública han generado una proliferación de Delivery Units , sin que todas las unidades con ese título posean realmente aquellas competencias. De todas formas, incluso estos casos pueden resultar de interés para los objetivos de este estudio, dado que brindan pistas sobre qué factores deben estar presentes para que las DU contribuyan efectivamente a las prioridades de gobierno. Por lo tanto, en la selección de casos a analizar se adoptó un criterio

estudio, dado que brindan pistas sobre qué factores deben estar presentes para que las DU contribuyan efectivamente a las prioridades de gobierno. Por lo tanto, en la selección de casos a analizar se adoptó un criterio amplio. Del mismo modo, es importante evitar confundir el concepto de “Centro de Gobierno” con una oficina o estructura específica. El foco del CdG es el desempeño de ciertas funciones , que en distintos contextos pueden ser ejercidos por estructuras diferentes. Por lo tanto, aunque existen experiencias de creación formal de un “Centro de Gobierno” con ese nombre (como en Paraguay en 2013, mediante decreto presidencial), debe entenderse que en la mayoría de los casos las funciones de CdG suelen ser desempeñadas por múltiples entidades, que no necesariamente están organizadas de manera jerárquica entre sí. En tales casos, el CdG refiere a todas esas estructuras u oficinas. Como se mencionaba antes, la incorporación reciente de las Delivery Units no ha implicado, en general, la extinción de entidades preexistentes con competencias parcialmente superpuestas. El modo en que se distribuyan tales competencias y se tramiten esas superposiciones es un factor relevante en el éxito de estas unidades.

FIGURA 1.

Secuencia típica de actividades de una Delivery Unit Definir el éxito Establecer planes Monitorear avances Remover obstáculos14 Recuadro 1. Delivery Units y la pandemia del COVID-19 La epidemia de Coronavirus es un problema multidimensional. Es obviamente un complejísimo problema de salud pública, pero con efectos masivos sobre la actividad económica, el empleo, las cadenas de producción

Recuadro 1. Delivery Units y la pandemia del COVID-19 La epidemia de Coronavirus es un problema multidimensional. Es obviamente un complejísimo problema de salud pública, pero con efectos masivos sobre la actividad económica, el empleo, las cadenas de producción y distribución, la recaudación tributaria, el sistema educativo, el transporte público, la seguridad ciudadana, y múltiples otras áreas de política pública. Requiere por lo tanto de respuestas de “conjunto de gobierno” (whole of government). Una dislocación social y económica de esta magnitud sólo puede enfrentada con una estrategia coherente de distintos ministerios y agencias, y de los niveles subnacionales y nacionales de gobierno. La administración pública en su conjunto debe trabajar detrás de objetivos compartidos, con intervenciones consistentes y adecuadamente secuenciadas, y con un monitoreo en tiempo real de la evolución del problema y de la efectividad de las acciones adoptadas. Las instituciones de Centro de Gobierno, incluyendo a las Delivery Units, están idealmente situadas para liderar ese esfuerzo. En numerosos países se han establecidos nuevos comités inter-ministeriales o task forces en el CdG, de reporte directo al Jefe del Ejecutivo, para coordinar a todas las entidades involucradas (ver, por ejemplo: OECD, 2020). En otros casos, los líderes de gobierno han podido apoyarse en Delivery Units ya existentes, como en Colombia (Consejería Presidencial para la Gestión del Cumplimiento), Brasil (Dirección de Gestión Estratégica del Ministerio de Economía, responsable por coordinar las acciones de recuperación económica), y otros países a nivel global. En ciertos casos, la crisis del COVID-19 ha evidenciado la debilidad del Centro de Gobierno. Esto se ha reflejado en dificultades para romper los “silos”

económica), y otros países a nivel global. En ciertos casos, la crisis del COVID-19 ha evidenciado la debilidad del Centro de Gobierno. Esto se ha reflejado en dificultades para romper los “silos” ministeriales y generar colaboración; en la falta de responsables claros para las tareas clave (como organizar los sistemas de testeo y rastreo de contactos) y, por ende, en una insuficiente rendición de cuentas; en una medición de avances nebulosa; y en una escasa coordinación con otros niveles de gobierno y prestadores externos de servicios (sector privado, universidades), imprescindibles en esta crisis (ver Maddox, 2020, sobre el Reino Unido).15 Gobernar las ciudades2 El surgimiento de las Delivery Units en ciudades18 El surgimiento de las delivery units en ciudades “ Es posible que los ciudadanos no puedan juzgar la política macroeconómica del presidente, pero ciertamente saben si su alcalde está cubriendo los baches, podando los árboles, y retirando la basura ”(Behn,