CAF - Iniciativas de transformación productiva

INICIATIVAS

DE TRANSFORMACIÓN

PRODUCTIVA

Competitividad y Desarrollo Económico Local Emprendimiento e Innovación Inclusión Productiva y Educación Financiera Gobierno Corporativo Inserción Internacional y Apoyo al Comercio BANCO DE DESARROLLO DE AMÉRICA LATINAEste material fue impreso en 2012. © Corporación Andina de Fomento. Todos los derechos reservados.CAF –banco de desarrollo de América Latina– tiene como objetivo principal el desarrollo sostenible y la integración de la región. La institución promueve la creación de capital productivo y humano, la competitividad de las naciones y localidades, el fortalecimiento de la institucionalidad gubernamental, el logro de consensos en torno a políticas públicas y el apoyo a los procesos de integración económica. Al contar con áreas de negocio especializadas en los sectores Corporativo, Financiero, Infraestructura, Desarrollo Social y Ambiental, y Estrategias de Desarrollo y Políticas Públicas, CAF ha logrado posicionarse como un importante actor en el ámbito del desarrollo latinoamericano. Uno de sus principales propósitos es promover políticas públicas orientadas a la transformación productiva que contemplen una mayor diversificación económica, con el objeto de reducir la brecha entre los países en desarrollo y los más prósperos. Esto puede lograrse a través de diversos programas orientados a los sectores menos favorecidos y con alto potencial de crecimiento y desarrollo, así como diversos estudios y análisis sectoriales.

CAF tiene la misión de ofrecer asistencia técnica y financiera no reembolsable a proyectos que buscan la creación de ventajas competitivas y capacidades institucionales para el desarrollo de servicios empresariales, como uno de los mecanismos para

CAF tiene la misión de ofrecer asistencia técnica y financiera no reembolsable a proyectos que buscan la creación de ventajas competitivas y capacidades institucionales para el desarrollo de servicios empresariales, como uno de los mecanismos para alcanzar mayores niveles de bienestar en la población.Diseñamos e implementamos programas que impulsan el desarrollo empresarial y la competitividad con criterios productivos y de inclusión social. En general, estos programas buscan promover el emprendimiento innovador, así como generar conocimiento que permita replicar experiencias exitosas, movilizar recursos de lo internacional a lo nacional y local, crear capacidades institucionales y fortalecer encadenamientos productivos que faciliten a las empresas el acceso a los mercados internacionales. Con un equipo técnico de amplia experiencia en la región, CAF une sus esfuerzos para generar impacto en América Latina a través de sus diversos proyectos y la generación y difusión de conocimientos. Ejecutivos ubicados a lo largo y ancho de la región hacen que la gestión de CAF tenga capacidad de respuesta ágil y oportuna.

¿QUÉ HACEMOS

EN POLÍTICAS PÚBLICAS

Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA?Promovemos

Generamos Movilizamos Creamos Fortalecemos emprendimientos que impulsen la innovación conocimiento para replicar experiencias recursos de lo internacional a lo nacional y local capacidades institucionales para el desarrollo empresarial encadenamientos productivos para acceder a los mercados internacionales7 COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL La Competitividad y el Desarrollo Económico Local combinan el desarrollo de clústers, cadenas de valor y empresas que van agregando valor a los productos dentro de un marco territorial donde el desarrollo empresarial es

internacionales7 COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL La Competitividad y el Desarrollo Económico Local combinan el desarrollo de clústers, cadenas de valor y empresas que van agregando valor a los productos dentro de un marco territorial donde el desarrollo empresarial es el objetivo superior. El éxito de estas iniciativas depende del fortalecimiento institucional basado en los diálogos público-privados, la generación de consensos sobre los objetivos y rutas a seguir, los esquemas de colaboración con empresas anclas de mayor tamaño, el apoyo directo para mejorar la inserción de las PyME en los mercados internacionales y la promoción de esquemas de asociatividad empresarial que garanticen la sustentabilidad de dichas intervenciones.8 Modelo de Gestión para la CoMpetitividad: Programa de desarrollo de Proveedores de autoPartes Colombia Las ensambladoras colombianas vienen implementando procesos de mejoramiento en materia de manufactura esbelta y tecnología, conscientes de que si esto no se acompaña con desarrollos paralelos en sus proveedores difícilmente podrán sobrevivir en el mercado mundial. El modelo de Gestión para la Competitividad ha sido ampliamente divulgado, tanto en Colombia como en el exterior, ya que sus herramientas se adaptan en función de las necesidades particulares de un esquema de desarrollo de proveedores. objetivo • Implementar en Colombia el Modelo de Gestión para la Competitividad, como piloto en la industria de autopartes del país, lo que permitirá a 46 empresas pertenecer al panel mundial de proveedores de GM, Renault, Nissan y Toyota, gracias a un sistema que mejora la cadena de suministros y la transferencia de conocimiento a personas y organizaciones en Colombia, como universidades y centros de desarrollo tecnológico.

panel mundial de proveedores de GM, Renault, Nissan y Toyota, gracias a un sistema que mejora la cadena de suministros y la transferencia de conocimiento a personas y organizaciones en Colombia, como universidades y centros de desarrollo tecnológico. alcance El proyecto ha sido uno de los más ambiciosos y complejos de los ejecutados por el Programa de Apoyo a la Competitividad de CAF en Colombia, no sólo por su duración -cuatro añossino por la participación de muchas organizaciones co-financiadoras y muchas empresas beneficiarias de la operación. Impacto El Modelo de Gestión para la Competitividad ha sido implantado en un grupo de más de 40 empresas y en ocho frentes de trabajo: Cultura Organizacional, Gestión Estratégica, Gestión del Recurso Humano, Sistema de Producción, Gestión de Calidad, Gestión Logística, Gestión de Costos y Proceso de Mejoramiento Continuo. Beneficiarios Más de 40 empresas del sector de autopartes colombiano, que representan más del 85% de la producción total del sector. Información financiera CAF apoyó la iniciativa con un aporte de USD200.000, equivalentes al 2,5% del monto total del proyecto, el cual tuvo una duración de cuatro años.9 ComPetItIvIdad Y desarrollo eCoNÓmICo loCal ron de veNezuela Venezuela Este proyecto se diseñó para fortalecer la estrategia de comercialización internacional del ron de Venezuela, apalancada por su Denominación de Origen Controlada (DOC), e identificar los mayores obstáculos de su cadena de valor. El principal problema hallado fue la poca articulación de la industria en pro de una estrategia de comercialización internacional conjunta. objetivo

Origen Controlada (DOC), e identificar los mayores obstáculos de su cadena de valor. El principal problema hallado fue la poca articulación de la industria en pro de una estrategia de comercialización internacional conjunta. objetivo • Fortalecer el clúster del ron, mediante una estrategia conjunta de internacionalización del producto, tomando como base la promoción de la Denominación de Origen Controlada (DOC) en el exterior. • Promover una mayor integración de la cadena de valor entre los actores grandes, medianos y pequeños que participan activamente en ella.

alcance Se realizó un estudio estratégico de branding para desarrollar la marca paraguas “Ron de Venezuela”, con un posicionamiento claro y de valor global, y un benchmarking con las experiencias internacionales exitosas en materia de promoción de denominaciones de origen (Café de Colombia, Tequila de México y Vinos de Chile). Luego se concertó una estrategia internacional de distribución y mercadeo del Ron de Venezuela, se hizo un diagnóstico de la cadena de valor y del clúster de la industria, se analizaron los costos de producción y comercialización y se identificó el potencial turístico de la Ruta del Ron. Impacto El proyecto desarrolló cuatro áreas estratégicas: Mercadeo Internacional, Cadenas Productivas, Inclusión Social y Responsabilidad Ambiental, Financiamiento y Apoyo Institucional. Uno de los mayores logros fue la articulación efectiva entre el sector privado para concebir una estrategia dirigida a la internacionalización de la marca “Ron de Venezuela”. Beneficiarios Cámara de la Industria Venezolana de Especies Alcohólicas (CIVEA), Fondo de Promoción del Ron de Venezuela (FONPRONVEN) y Ron Cacique, Ron Diplomático, Ron El

“Ron de Venezuela”. Beneficiarios Cámara de la Industria Venezolana de Especies Alcohólicas (CIVEA), Fondo de Promoción del Ron de Venezuela (FONPRONVEN) y Ron Cacique, Ron Diplomático, Ron El Muco, Ron Ocumare, Ron Pampero, Ron Santa Teresa, Ron Cañaveral y Ron Carúpano. Información financiera El proyecto tuvo una duración de 21 meses y el monto total del proyecto fue de USD222.100, de los cuales CAF aportó USD85.000.10 FortaleCiMiento del ClUster HortoFrUtíCola medIaNte el desarrollo de Proveedores Ecuador En Pichincha y Santo Domingo de los Tsáchiclas, las empresas agroindustriales y sus proveedores tienen una relación débil, cuando no inexistente. Por lo tanto es difícil el suministro permanente y la fijación adecuada de precios con base en la oferta y la calidad del producto. En este proyecto se enfrentó ese problema con el clúster en torno a la empresa SIPIA y sus proveedores de palmito, choclito, pepinillo, alcachofa y frutilla. objetivo • Implementar un modelo de proveeduría en el sector agrícola, que incremente la competitividad de los productos procesados mientras promueve un amplio crecimiento económico para los actores de la cadena de valor de manera sostenible. • Asesorar, capacitar e integrar en la cadena de valor a los pequeños productores según sus necesidades y en alianza estratégica con la empresa líder. • Estabilizar el abastecimiento permanente de materias primas y/o subproductos requeridos por la empresa líder y sus respectivos estándares de calidad, basados en la asistencia técnica, la capacitación continua y los principios

estratégica con la empresa líder. • Estabilizar el abastecimiento permanente de materias primas y/o subproductos requeridos por la empresa líder y sus respectivos estándares de calidad, basados en la asistencia técnica, la capacitación continua y los principios de la Responsabilidad Social Empresarial. • Garantizar el pago de precios justos o premium por parte de la empresa líder, por los productos que cumplan con los requerimientos y estándares de los mercados. • Asegurar el cumplimiento de los requerimientos de los mercados por parte de la empresa líder en todos los procesos, y en particular de los pequeños productores y sus mercancías. alcance Las nuevas prácticas de manejo implementadas en cada uno de los cultivos tuvieron como aspecto fundamental la incorporación de elementos, métodos y herramientas de innovación tecnológica agrícola en las fincas escuela y las fincas piloto. Como actividad final del proyecto, se realizó una misión de prospección de negocios a Chile y Argentina a la que asistieron el representante comercial de SIPIA y dos productores, seleccionados por ser los mejores durante el desarrollo de las actividades de capacitación y asistencia técnica. Impacto Se desarrolló un modelo eficiente de proveeduría agrícola para integrar a pequeños productores a la cadena de valor de la empresa líder (SIPIA), con mayor poder de negociación para esos actores, y se estabilizó la relación comercial con la empresa a través de precios premium. También se incrementaron los niveles de productividad en los proveedores y empresa en general en un 20%, y el ingreso individual de Beneficiarios Cincuenta pequeños productores agrícolas, 300 personas pertenecientes a las familias de los productores seleccionados, y familias de los 230 empleados de la empresa en ese

y empresa en general en un 20%, y el ingreso individual de Beneficiarios Cincuenta pequeños productores agrícolas, 300 personas pertenecientes a las familias de los productores seleccionados, y familias de los 230 empleados de la empresa en ese momento. El beneficiario formal del proyecto fue la Asociación Nacional de Fabricantes de Alimentos y Bebidas del Ecuador (ANFAB), la empresa líder fue SIPIA S.A. (Alimentos SNOB) y las actividades técnicas estuvieron bajo la coordinación de Swisscontact. Información financiera El valor total del proyecto fue de USD 196.000 en el que CAF aportó USD 85.000. La duración del proyecto fue de 2 años. los pequeños productores en un 15%. Mejoraron los niveles de eficiencia, calidad y entrega de productos en tiempo y volúmenes requeridos por la empresa en un 10%, y sus ventas en el mercado nacional en un 10%. Se sumaron 20 puestos directos de empleo al grupo agricultor.11 Información financiera El proyecto tuvo un costo total de USD 601.641, de los cuales CAF dio un aporte del 23% para honorarios, talleres y gastos de seminarios, los cuales fueron desembolsados en su totalidad en un periodo de dos años. comercial, asesoramiento técnico en gestión de créditos y elaboración de planes de negocio. • Fortalecer la organización para la producción y comercialización a través de la formación de organizaciones de empresas productoras de truchas. • Fortalecer la Cadena Productiva de Truchas para la exportación en Pomata y Santa Lucía, Lago Titicaca, Región Puno, a través de la dotación a las organizaciones de productores del know how técnico y el fortalecimiento institucional.

exportación en Pomata y Santa Lucía, Lago Titicaca, Región Puno, a través de la dotación a las organizaciones de productores del know how técnico y el fortalecimiento institucional. Modelo para la CoMpetitividad de la truCha eN la regIÓN PuNo Perú El cultivo de trucha a nivel industrial es una actividad emergente en el Perú, y ha mostrado en el último lustro un crecimiento de 25% anual, situando a Perú como el productor número 11 a nivel mundial. Puno concentra el 42% de la producción nacional, pero tan solo el 25% logra tener estándares de calidad para la exportación, aunque cuenta con recursos hídricos como el lago Titicaca. El Programa Sierra Exportadora y el Plan Nacional Exportador (PENX) han identificado a la trucha como producto prioritario a desarrollar por su impacto de desarrollo económico en la sierra y su ventaja competitiva respecto a otros países. Puno tiene cerca de 400 empresas dedicadas a la producción de trucha, pero que enfrentan dificultades como producir trucha sin un mercado definido. Por otro lado, hay empresas con alto nivel de tecnificación y estándares de calidad en la crianza y procesamiento de la trucha como Piscifactoría de los Andes Piscis (principal exportador del Perú), que se abastece de su propia producción y de terceros, pero que no se da abasto para atender la creciente demanda internacional. objetivo • Desarrollar adecuadas capacidades técnico-productivas en los productores con asistencia técnica, acompañamiento local y capacitación en el proceso productivo de la trucha. • Mejorar la calidad en la producción mediante Buenas Prácticas de Acuicultura (BPA) y de Buenas Prácticas de

los productores con asistencia técnica, acompañamiento local y capacitación en el proceso productivo de la trucha. • Mejorar la calidad en la producción mediante Buenas Prácticas de Acuicultura (BPA) y de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). • Aplicar y difundir estándares sanitarios y medio ambientales en la producción. • Contar con infraestructura y equipamiento físico productivo adecuados para el aseguramiento de la calidad. • Mejorar el nivel de vinculación entre productor y comprador mediante el establecimiento de convenios. • Desarrollar capacidades de gestión empresarial a través de la capacitación en temas de liderazgo productivo y alcance El proyecto, de acuerdo con lo planificado, logró desarrollar de manera satisfactoria el cronograma inicial de actividades en cuanto a capacidades técnico-productivas en los productores, calidad en la producción, estándares sanitarios y medio ambientales y vinculación entre productor y comprador. Impacto En el ámbito económico, se lograron mayores volúmenes al mejorar la calidad del producto y hacerlo mucho más competitivo. Por otro lado, se puso freno a la informalidad y, a través de las actividades de asesoramiento en gestión de créditos, se acercó a la microempresa al sistema financiero. En materia ambiental se ha logrado difundir y establecer protocolos de tratamiento de desechos. Los productores de trucha en Puno cuentan ahora con todas las herramientas necesarias para optar por la acreditaciones en BPA y BPM. Se publicaron el Manual de Buenas Prácticas de producción acuícola para la crianza de truchas en jaulas flotantes en la Región Puno y Criterios Técnicos y sanitarios para la crianza de truchas en jaulas flotantes.

Se publicaron el Manual de Buenas Prácticas de producción acuícola para la crianza de truchas en jaulas flotantes en la Región Puno y Criterios Técnicos y sanitarios para la crianza de truchas en jaulas flotantes. Beneficiarios Se beneficiaron 50 pequeñas empresas productoras en la región Puno. ComPetItIvIdad Y desarrollo eCoNÓmICo loCal12 FortaleCiMiento e internaCionalizaCión de CadeNas ProduCtIvas del seCtor graNjero Uruguay El sector granjero de Uruguay está conformado por pequeños productores con niveles de productividad inferiores al promedio; baja capacidad de negociación; serias carencias de infraestructura y capital; un notorio desconocimiento de los mercados externos y los medios para acceder a ellos y, los que exportan, lo hacen normalmente a través de un comprador que establece las condiciones. Para superar esta situación se crean organizaciones empresariales que faciliten la consolidación de ofertas exportables competitivas y el desarrollo de estándares de calidad homogéneos. Mediante procesos de asociatividad apoyados en asistencia técnica en desarrollo de producto, mercadeo y comercialización, este proyecto pretende fortalecer a grupos de apicultores y productores de frutas. objetivo • Promover la asociatividad y la cooperación horizontal entre los productores de las cadenas productivas del sector granjero que muestren potencial exportador. • Apoyar a productores y empresas del sector para que desarrollen capacidades de comercialización de sus productos. • Contribuir a fortalecer la articulación de las instituciones públicas y privadas del sector. alcance Se conformaron 9 grupos, 5 de los cuales ya cuentan con un

desarrollen capacidades de comercialización de sus productos. • Contribuir a fortalecer la articulación de las instituciones públicas y privadas del sector. alcance Se conformaron 9 grupos, 5 de los cuales ya cuentan con un protocolo de exportación activo y 4 de ellos tienen un producto certificado para la exportación. En cuanto a las ventas, se ha superado el objetivo planteado inicialmente, aunque no se ha dado por terminado el proyecto. Se esperaba contar al final con un incremento de 30% en las ventas del sector, equivalente a USD 600.000 adicionales, pero a la fecha ese incremento ya supera los USD 700.000. El proyecto ha incorporado también la pasta, el jugo de frutas, la madera, la carne de conejo y de pollo, y los lácteos caprinos. Impacto El proyecto ha propiciado y apoyado el desarrollo de organizaciones empresariales en el sector granjero uruguayo, lo que trae beneficios no solo en materia de producción y exportaciones, sino también en desarrollo institucional privado en el mundo rural y de canales de colaboración público-privados. Se espera que esta experiencia genere un efecto demostración frente a otros sectores. Beneficiarios Los beneficiarios directos son los productores de cítricos, frutas de hoja caduca (arándanos), apicultura, carne, lácteos caprinos, conejos y pollos, del área rural de Montevideo y los departamentos de Artigas, Canelones, Paysandú, Río Negro, Colonia, Maldonado y San José. Información financiera CAF aportó USD 177.000, que corresponden a 39,5% del total del proyecto, el cual tuvo una duración de 2 años.13 objetivo • Analizar exhaustivamente la cadena logística de un clúster

Información financiera CAF aportó USD 177.000, que corresponden a 39,5% del total del proyecto, el cual tuvo una duración de 2 años.13 objetivo • Analizar exhaustivamente la cadena logística de un clúster piloto en cada país andino, que sirva como ejemplo de la importancia de la logística para la competitividad. • Definir medidas de mejoras significativas de la cadena logística, involucrando a los principales actores. • Promover la implementación de las recomendaciones mediante mesas de diálogo, convenios o acuerdos entre los diferentes participantes del clúster. • Difundir los resultados de este estudio para que sean utilizados en otros clústers. loGístiCa para la CoMpetitividad: Cluster de exPortadores de esPárragos Perú La falta de competitividad de las empresas de la región andina se puede explicar en parte por la lejanía de las principales rutas marítimas y comerciales. El proyecto de Logística y Competitividad busca aliviar el problema mejorando su cadena logística, interviniendo en una primera etapa en un clúster particular en cada país, revelando las acciones necesarias para remover los principales obstáculos. En Perú se identificó la cadena de espárragos frescos de exportación como un caso piloto a estudiar, ya que cumplía con un componente logístico crítico para su competitividad, sumado al hecho de que sus actores están organizados. Estas intervenciones forman parte del Programa de Apoyo a la Competitividad (PAC) de CAF y del proyecto “Logística y Competitividad” de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV). alcance Beneficiarios Información financiera El estudio presentado a los exportadores y autoridades

del Programa de Apoyo a la Competitividad (PAC) de CAF y del proyecto “Logística y Competitividad” de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV). alcance Beneficiarios Información financiera El estudio presentado a los exportadores y autoridades del Perú sirvió para identificar los principales problemas a solucionar con el concurso del sector público. Se recomendó fortalecer la asociatividad del gremio a través de la propiedad del proyecto y de asumir la agenda de mejorar la logística para la competitividad. Dos años más tarde las exportaciones de espárragos frescos se duplicaron. Se beneficiaron 80 empresas exportadoras de espárragos frescos con una facturación de USD 90 millones al 2002. El proyecto con la Universidad Politécnica de Valencia se desarrolló en el plazo de un año. Su costo total fue de USD 74.300, de los cuales CAF financió el 50%. Impacto Se lograron reducir los costos logísticos y el tiempo muerto en la cadena, se obtuvieron mejoras para los productores y transportistas, se identificaron los principales nudos y se solucionaron con el concurso del sector público. Además se logró fortalecer la Asociatividad del Gremio a través de la propiedad del proyecto y de asumir la agenda para mejorar la logística para la competitividad. ComPetItIvIdad Y desarrollo eCoNÓmICo loCal14 desarrollo de la Cadena de valor de los CaFés aromátICos de Portuguesa Y trujIllo Venezuela Los principales problemas en esta zona productora de café de Venezuela son la debilidad en la estrategia de comercialización de los cafés, la falta de una articulación efectiva de los productores, y por otro lado, la falta de certificaciones que avalen la calidad

Venezuela Los principales problemas en esta zona productora de café de Venezuela son la debilidad en la estrategia de comercialización de los cafés, la falta de una articulación efectiva de los productores, y por otro lado, la falta de certificaciones que avalen la calidad del producto. Este proyecto global, a ejecutarse en cuatro años espera mejorar la calidad y productividad de los cafés cultivados por pequeños caficultores organizados en cooperativas y empresas de producción social en los estados Trujillo y Portuguesa, con el objetivo de desarrollar sus marcas comerciales de cafés tostados a nivel nacional, exportando sus excedentes. objetivo alcance Impacto Beneficiarios • Realización de un estudio de factibilidad para una certificación nacional de café ecológico, y otro de Buenas Prácticas de industrialización para cafés aromáticos. • Creación y promoción de una marca colectiva para mercadear los productos de las pequeñas torrefactoras de Portuguesa y Trujillo. • Acreditación internacional de los catadores, torrefactores y baristas seleccionados. • Asesoría para crear una escuela de barismo y acreditar sus instalaciones. • Capacitación en agricultura ecológica, diversificación del cafetal y gestión empresarial de las cafeterías comunales. • Plan de branding para el producto. Se espera obtener la acreditación internacional para siete baristas, diez catadores y tres torrefactores; crear un Consorcio Productivo para la promoción de cafés aromáticos integrado por Pacca Chabasquén, Pacca Boconó, Pacca Sucre, Cooperativas Grano de Oro y Paraíso, y las Universidades Lisandro Alvarado y Ezequiel Zamora; diseñar una estrategia de comercialización en conjunto con una marca

Pacca Sucre, Cooperativas Grano de Oro y Paraíso, y las Universidades Lisandro Alvarado y Ezequiel Zamora; diseñar una estrategia de comercialización en conjunto con una marca colectiva; mejorar la producción de café como resultado de las capacitaciones y asesoría técnicas; abrir la primera Escuela de Cafeología; y enviar expositores al 10° Salón Internacional de Gastronomía. Este proyecto desarrollará un patrón de diversificación del cafetal con base en el cultivo de aguacate, mandarina y plátano, y legará la apertura de la primera Escuela de Cafeología acreditada internacionalmente y de una empresa de producción social. Hay que promover también una legislación estadal para certificar las cosechas orgánicas e impulsar, en posteriores etapas, la exportación de una cuota de la cosecha acordada con las autoridades gubernamentales. El sector Café de la región, representado por una empresa de producción social, una cooperativa que agrupa a 800 caficultores, una escuela de Agronomía a nivel universitario y dos alcaldías. Información financiera El monto del proyecto en su primera etapa, que dura 12 meses, es de USD 119.500, de los cuales CAF aporta USD 79.500.15 desarrollo de Un Modelo de CoMpras ConjUntas eN la INdustrIa avíCola de saNtaNder Colombia El departamento de Santander es el responsable del 25% de la producción colombiana de huevos y del 26% de la producción nacional de pollo. El sector, y en particular el Departamento de Santander, definieron a la industria avícola como una de las apuestas productivas prioritarias de la región y han venido enfocando su estrategia de competitividad para enfrentar los retos que

El sector, y en particular el Departamento de Santander, definieron a la industria avícola como una de las apuestas productivas prioritarias de la región y han venido enfocando su estrategia de competitividad para enfrentar los retos que la apertura de mercado y los nuevos tratados de integración le imponen al sector. Los avicultores de la zona han venido fortaleciendo el trabajo conjunto para integrarse como un clúster y desean consolidar al Departamento como el mayor productor de huevo, carne y embutidos del pollo a nivel nacional. En concordancia con la estrategia de desarrollo planteada por la cadena, se estructuró un proyecto para diseñar, desarrollar e implementar un modelo de compras conjuntas entre un grupo piloto de 15 empresas del Departamento de Santander, apoyados por la Gobernación, la Alcaldía de Bucaramanga, la Comisión Regional de Competitividad, la Cámara de Comercio de Bucaramanga y FENAVI. alcance Beneficiarios Información financiera Se diseñó y se puso en marcha una metodología de compras conjuntas para el desarrollo de economías de escala en la industria avícola de Santander, lo que fortaleció el poder de negociación de las empresas frente a proveedores comunes de materias primas e insumos. Una nueva plataforma tecnológica permite ejecutar esos procesos de compras conjuntas. Las estrategias de negociación conjunta están en los niveles vertical y horizontal de la cadena avícola. Una publicación documenta el desarrollo total del proyecto. Los socios involucrados con la ejecución del proyecto fueron la Cámara de Comercio de Bucaramanga y FENAVI (co-ejecutores del proyecto), la Comisión Regional de Competitividad, la

publicación documenta el desarrollo total del proyecto. Los socios involucrados con la ejecución del proyecto fueron la Cámara de Comercio de Bucaramanga y FENAVI (co-ejecutores del proyecto), la Comisión Regional de Competitividad, la Alcaldía de Bucaramanga y la Gobernación de Santander. Así mismo, las 15 empresas del sector avícola que se encuentran ubicadas en la región. CAF apoyó el proyecto con un monto de USD 45.000, equivalentes al 48% del total. El aporte se destinó en su totalidad al pago de honorarios de consultoría. El costo total ascendió a USD 93.750. objetivo • Desarrollar una Estrategia Competitiva sostenible en la Industria Avícola de Santander. • Apoyar el diseño, desarrollo e implementación de un Modelo de Compras Conjuntas entre las empresas de la industria avícola de Santander. • Ejecución del proyecto en cabeza de un Comité Tripartito, constituido por FENAVI, la Cámara de Comercio de Bucaramanga y CAF. Impacto El modelo utilizado fortaleció la cadena de abastecimiento y distribución del sector, reduciendo los precios reales de los productos en un 17% en promedio para las empresas. ComPetItIvIdad Y desarrollo eCoNÓmICo loCal16 Métodos de reinvenCión loGístiCa de neGoCios de agro-exPortaCIÓN de la saBaNa de Bogotá Colombia El potencial de los productos perecederos colombianos, particularmente de las frutas, las hortalizas, las flores y las hierbas aromá