CAF - Lineamiento para el buen gobierno corporativa de las empresas del Estado

LINEAMIENTOS PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS DEL ESTADOC/F LINEAMIENTOS PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO4 LINEAMIENTOS PARA

EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO

Depósito legal: If74320103203574

ISBN: 978-980-6810-62-4

Los Lineamientos para el Buen Gobierno Corporativo de las Empresas del Estado han sido redactados en el marco de un proyecto patrocinado por CAF, con el apoyo de fondos de cooperación internacional del Reino de España. Este documento fue elaborado por la Vicepresidencia de Estrategias de Desarrollo y Políticas Públicas de CAF. Leonardo Villar/ Vicepresidente de Estrategias de Desarrollo y Políticas Públicas. Michael Penfold Director de Políticas Públicas y Competitividad

Colaboradores: Ana Aguilera y Alejandro Valdés El proyecto fue encargado a la firma española

IAAG Consultoría & Corporate Finance, S.A., con la participación en el equipo de trabajo de: Alfredo Ibargüen, director del proyecto; Antonio Cuadra, coordinador del proyecto; Paola Gutiérrez, coordinadora del proyecto; y José Gómez-Zorrilla, Abogado y Economista. La compañía consultora y las contrapartes del proyecto han acogido propuestas y sugerencias de un gran número de instituciones, gremios y entes de regulación de la región.

Diseño gráfico: Gisela Viloria Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edición son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no comprometen la posición oficial de CAF.

La versión digital de este documento se encuentra en www.caf.com/publicaciones © 2010 Corporación Andina de Fomento

Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edición son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no comprometen la posición oficial de CAF. La versión digital de este documento se encuentra en www.caf.com/publicaciones © 2010 Corporación Andina de Fomento T odos los derechos reservados5 Contenido

INTRODUCCIóN 7

LAS REfORMAS DE LAS EMPRESAS DEL ESTADO 10

Vinculación con la comunidad: el caso de las empresas de servicios públicos 15

MEjORES PRáCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO EN EMPRESAS DEL ESTADO 16

LINEAMIENTOS DE MEjORES PRáCTICAS PARA EL fUNCIONAMIENTO

DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN EMPRESAS DEL ESTADO 19

Necesidad de un marco legal y regulatorio efectivo 19 La función de propiedad del Estado 20

DEREChO y TRATO EqUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS 24

Asamblea General de Accionistas 25 Directorio 28 Información financiera y no financiera 33 Resolución de controversias 35

CONCLUSIONES 36

ANEXO 1. LA EXPERIENCIA ANDINA 37

Índice de recuadros

RECOMENDACIONES PARA IMPULSAR REfORMAS DE GOBIERNO

CORPORATIVO EN EMPRESAS PÚBLICAS DEL ESTADO (EPE) 10

LA EXPERIENCIA DE CAf 12

EL ROL DE LAS EPE EN LOS MERCADOS DE CAPITALES DE LA REGIóN 16

EL MODELO CENTRALIzADO DE LA fUNCIóN DE PROPIEDAD DEL ESTADO 23

EL CASO DE ChINA 287

Introducción La decisión sobre si una empresa debe estar en manos del sector privado o del Estado, particularmente cuando se trata de una empresa de servicios públicos, es una pregunta que todavía genera grandes debates y polémicas en el ámbito de las políticas públicas de América Latina. Este documento no pretende resolver este dilema; por el contrario, pretende dejarlo parcialmente de lado para encarar una pregunta que consideramos igualmente compleja: una vez que una empresa es propiedad del Estado ¿qué principios de Gobierno Corporativo pueden hacer más efectiva y transparente su gestión? La formulación de esta pregunta implica que las Empresas Públicas del Estado (EPE) pueden –bajo ciertas condiciones institucionales– resolver muchos de los dilemas que implica la propiedad pública y, en particular, las tensiones que surgen entre la alta gerencia y el Estado y que suelen extenderse a la relación entre la empresa y sus ciudadanos, especialmente cuando se trata de empresas en el área de servicios públicos. La adopción de mejores prácticas en materia de Gobierno Corporativo para las EPE no implica que éstas deban hacerlo para que la institución sea privatizada. Por el contrario, dichas prácticas están orientadas a ayudar a la administración pública a contribuir al mejor desempeño de la institución y mantenerse en manos del Estado. Adicionalmente, está en el interés del sector público que estas prácticas sean adoptadas para mejorar el valor de la EPE o en caso que en un futuro decida ser privatizada. En este sentido, la adopción de los lineamientos en materia de Gobierno Corporativo para las EPE es neutral en cuanto a la disposición o no de mantener los activos de estas empresas

en manos del Estado. Podría pensarse que los lineamientos en materia de Gobierno Corporativo para las EPE deben ser iguales a los que comúnmente se recomiendan para las empresas privadas, tanto de capital cerrado como aquellas listadas en bolsa; sin embargo –aunque muchos de estos lineamientos son armonizables– las características de las EPE son distintivas en muchas dimensiones. Una de estas distinciones es su relación con el accionista,; que incrementa los riesgos a las que están expuestas. En este sentido, es fundamental comprender las características de las EPE para identificar los tipos de riesgos que deben enfrentar así como el tipo de prácticas institucionales que deben ser fomentadas para mitigar muchos de estos problemas. Para ello se enumeran sus características a continuación: La creación de las EPE no siempre responde a consideraciones comerciales, sino a mandatos de diversos orígenes (sociales o económicos) orientados a mejorar el acceso y la calidad de los servicios públicos o a garantizar la presencia del Estado en algún sector de la economía considerado estratégico. Muchas veces estos mandatos son de carácter constitucional, al establecerse que ciertos sectores económicos están reservados al Estado para el desarrollo económico o como mecanismo para garantizar mayor equidad en el acceso a los servicios. Lo importante en la creación de una EPE es que el mandato sea lo más claro posible, para que el Estado pueda traducirlo en objetivos identificables y que exista un balance positivo entre los beneficios y los costos sociales asociados a la empresa estatal.8 Por su simple condición pública, tanto el Directorio como la alta gerencia de una EPE, pueden percibir que es factible que la empresa sea objeto de “rescates” (bailouts) por parte del gobierno de turno, sea éste nacional, estatal o municipal. Este simple hecho podría generar restricciones

percibir que es factible que la empresa sea objeto de “rescates” (bailouts) por parte del gobierno de turno, sea éste nacional, estatal o municipal. Este simple hecho podría generar restricciones laxas que incentiven comportamientos gerenciales poco profesionales y ocasionar que la empresa no esté orientada a su verdadero propósito social y comercial. En otras palabras, por lo general, el Directorio y la alta gerencia de las EPE no están expuestas a la disciplina del mercado de la misma manera que las empresas privadas, pues pueden ser objeto –y frecuentemente lo son– de inyecciones de capital por parte del gobierno cuando enfrentan problemas financieros ocasionados por un desempeño deficiente por parte de la gerencia o por el otorgamiento de beneficios colaterales por parte de la República para acceder a los mercados financieros de forma privilegiada. Ante la falta de controles públicos y en su intento por involucrarse en la operatividad diaria de la empresa el Estado puede utilizar a las EPE como un instrumento de política fiscal o política clientelista a través del gobierno de turno. En ocasiones, la alta gerencia de las EPE se ve forzada a desviar su propósito social, estratégico o comercial para satisfacer los intereses fiscales y clientelistas del gobierno, lo que afecta negativamente su desempeño. Por ejemplo, los gobiernos pueden tratar de utilizar a las EPE para incrementar el gasto corriente (contratación de un mayor número de personal) o el gasto de inversión (adopción de proyectos de inversión que no son estrictamente necesarios para mejorar la productividad). Igualmente, el gobierno puede extraer directamente recursos de la empresa, más allá de la política de dividendos establecida, para financiar su expansión del gasto público en detrimento de las inversiones requeridas por la empresa. Adicionalmennecesarios para mejorar la productividad). Igualmente, el gobierno puede extraer directamente recursos de la empresa, más allá de la política de dividendos establecida, para financiar su expansión del gasto público en detrimento de las inversiones requeridas por la empresa. Adicionalmente, las EPE pueden ser objeto de presiones clientelistas en la contratación del personal, lo que limita la capacidad gerencial de la empresa y, por lo tanto, reduce su productividad. Las EPE –especialmente en el área de servicios públicos– mantienen una relación directa no sólo con el Estado, en su carácter de accionista y dueño de la empresa, sino también con la ciudadanía, que no siempre está adecuadamente representada por el Estado. Esta realidad obliga a las EPE a desarrollar mecanismos de información y rendición de cuentas orientados a satisfacer tanto las necesidades del accionista como las de los grupos de interés vinculados a la empresa, particularmente, las de su público. Esta doble rendición de cuentas genera obligaciones diferentes, pero muchas veces complementarias tanto para el Directorio como para la alta gerencia. Las EPE suelen ser creadas bajo regímenes jurídicos especiales, que hace que la normativa que rige su funcionamiento sea distinta a la que gobierna a las empresas privadas. Este tratamiento jurídico diferente suele producir requerimientos y condiciones de acceso a mercado y compromisos fiscales particulares para este tipo de empresas. Las recomendaciones sobre los lineamientos para la adopción de mejores prácticas de Gobierno Corporativo para las EPE deben estar orientadas a superar esta realidad distintiva que enfrentan en su condición de institución pública. De hecho, cuando las EPE son mixtas –es decir, con participación

Las recomendaciones sobre los lineamientos para la adopción de mejores prácticas de Gobierno Corporativo para las EPE deben estar orientadas a superar esta realidad distintiva que enfrentan en su condición de institución pública. De hecho, cuando las EPE son mixtas –es decir, con participación privada minoritaria– deben garantizar que el accionista mayoritario (en este caso el Estado) no logre9extraer un premium gracias a su control sobre la gerencia y a su posición política privilegiada como accionista estatal. En otras palabras, las EPE por su condición estatal, pueden llegar a abusar de los accionistas minoritarios (privados), por lo que se hace necesario generar mecanismos para proteger los intereses de estos accionistas y de la compañía. En este sentido, es preciso comprender que el Gobierno Corporativo de las EPE debe estar orientado a garantizar que el Estado actúe como accionista, cuyo principal interés sea maximizar el valor de la empresa, en función de su propósito social, sin involucrarse directamente con su operatividad diaria. Además, procura garantizar que el Directorio y la alta gerencia no logren capturar a la empresa en detrimento del accionista –en este caso el Estado– y que actúen en función de los objetivos establecidos. Asimismo que los accionistas minoritarios reciban un trato equitativo con acceso a la misma información que el accionista mayoritario y que en aquellas empresas de servicios públicos los ciudadanos sean adecuadamente consultados e informados. En este documento, las EPE serán definidas como empresas donde el Estado ejerce el control sobre la propiedad, en su totalidad, mayoritariamente o a través de una minoría significativa. En las EPE

se hará referencia al accionista como aquella entidad pública, sea un ministerio, agencia, fondo soberano, gobernación o alcaldía, que tenga a su cargo ejercer los derechos de propiedad del Estado sobre la empresa que controla. El Directorio se refiere a los Consejos de Administración de las EPE, encargados de fijar los lineamientos y la estrategia de la empresa y supervisar directamente a la gerencia por mandato del accionista. Asimismo, se hará referencia a la alta gerencia como una instancia en la que un grupo de profesionales –bajo los lineamientos y la estrategia establecida por el Directorio– opera directamente el negocio o servicio. A su vez, el Gobierno Corporativo de las EPE será definido como los arreglos institucionales, formales e informales que estructuran la relación de control, transparencia y liderazgo de la empresa y que gobiernan la vinculación entre el accionista, el Directorio, la gerencia y los “dolientes” de la empresa (empleados, ciudadanos y consumidores, entre otros).10 Política de Estado Existe un claro mandato del Estado para impulsar este tipo de reformas. Función de propiedad El Presidente (Gobernador o Alcalde) impulsa cambios para identificar claramente la instancia encargada de provocar los cambios institucionales. Diagnóstico Con la asesorías de expertos en el tema, se impulsa el dignóstico de las instituciones públicas y EPE que serán objeto de reformas en sus estructuras de gobierno. Adecuación legal y regulatoria Se promueven los cambios legales y regulatorios que sean necesarios para garantizar la armonización de las prácticas

que serán objeto de reformas en sus estructuras de gobierno. Adecuación legal y regulatoria Se promueven los cambios legales y regulatorios que sean necesarios para garantizar la armonización de las prácticas de Gobierno Corporativo con los requisitos exigidos por el marco jurídico existente. Recomendaciones para impulsar reformas de Gobierno Corporativo en Empresas Públicas del Estado (EPE) La implementación de estas guías de Buen Gobierno Corporativo implica un proceso de reforma en el sector público y en el comportamiento de las EPE. Como es de suponer, estas reformas no son sencillas de ejecutar por diversas razones. La primera es que el sector público quizás no haya tomado conciencia de la importancia de este tema o que el conflicto de intereses entre distintos ministerios, agencias y ramas del poder público impidan actuar en esta dirección. La segunda es que la gerencia de las EPE puede no estar interesada en impulsar estos cambios que implican mayores niveles de transparencia y rendición de cuentas. Adicionalmente, este proceso de cambio contempla una transformación profunda en la cultura gerencial, donde la adopción de estas prácticas puede ser una dinámica lenta, con pequeños cambios incrementales. Sin embargo, los beneficios son enormes. Una clara distinción entre la función de propiedad y la de regulación por parte del Estado puede promover un mercado más dinámico y profundo en el que participen tanto empresas privadas como EPE. Un accionista estatal claramente identificado puede ejercer una supervisión sana y productiva que impulse la creación de valor por parte de la EPE, sin necesariamente inmiscuirse en la operatividad diaria de la empresa. Un directorio funcional y con liderazgo puede producir las estrategias adecuadas que una gerencia profesional puede imEPE, sin necesariamente inmiscuirse en la operatividad diaria de la empresa. Un directorio funcional y con liderazgo puede producir las estrategias adecuadas que una gerencia profesional puede implementar exitosamente. La difusión de información del desempeño de las EPE no sólo garantiza una ciudadanía mejor informada, sino una empresa más atractiva para inversionistas potenciales. Un buen Gobierno Corporativo implica una EPE con mejor gerencia, más abierta y, por lo tanto, más responsable frente a su accionista y dolientes más cercanos (empleados, clientes y ciudadanos). Lo primero que requiere un proceso de cambio institucional de esta naturaleza es un compromiso político del más alto nivel, con una visión creíble que comunique la necesidad de esta transformación. Una Las reformas de las empresas del Estado11 Liderazgo EPE Se promueven los criterios de apertura y transparencia en la gestión empresarial para asegurar el liderazgo adecuado del accionista, Directorio y alta gerencia. Autonomía empresarial El Estado en su papel accionista, debe ser garante del compromiso de las instituciones públicas hacia la autonomía empresarial de la EPE, sin involucrarse en la gestión diaria de la empresa. Transparencia Se deben promover la obligatoriedad de la revelación de información pertinente, tanto por el lado de las EPE como del Estado. Monitoreo Existe un proceso de evaluación de los avances y retrocesos de estas reformas, que debe promoverse tanto por el lado de las instituciones públicas como la de la ciudadanía.

como del Estado. Monitoreo Existe un proceso de evaluación de los avances y retrocesos de estas reformas, que debe promoverse tanto por el lado de las instituciones públicas como la de la ciudadanía. de las primeras decisiones que debe tomar el Presidente o el Ministerio a cargo es tratar de garantizar que la función de propiedad de las EPE esté claramente concentrada en las instancias pertinentes, capaces de ejercer sus derechos como accionistas. Esto debe realizarse sin la intención de pasar de ejercer una función pasiva a desempeñar una función intrusiva en la actividad diaria de las EPE. Por otra parte, la alta gerencia de las EPE debe percibir que este esfuerzo es un mandato creíble y que debe liderar esta transformación –junto al sector público–. En este sentido, la importancia del liderazgo y compromiso de la agencia que representa al accionista y de la alta gerencia de la EPE es fundamental. Los procesos de reforma fracasan cuando alguna de estas condiciones no está presente: i) no existe un compromiso de alto nivel en el gobierno; ii) no existe un accionista estatal claramente identificable que se comprometa con la EPE a promover el cambio; y iii) el liderazgo del Directorio o de la alta gerencia no está comprometido con la idea de impulsar la implementación de mejores prácticas de Gobierno Corporativo en la empresa. El segundo aspecto clave para garantizar la adopción de mejores prácticas de Gobierno Corporativo es contar con un diagnóstico independiente de la situación de la empresa. Este diagnóstico debe ser integral, esto es, debe analizar tanto la función del Estado como la del accionista, así como la situación de la EPE en esta materia. Asimismo, debe ser compartido y dar lugar a un plan de trabajo

ser integral, esto es, debe analizar tanto la función del Estado como la del accionista, así como la situación de la EPE en esta materia. Asimismo, debe ser compartido y dar lugar a un plan de trabajo factible de transformación institucional. El buen Gobierno Corporativo no se decreta, sino que se construye a través del cambio del comportamiento gerencial de los distintos actores, lo que implica un proceso gradual y sostenido de modificaciones organizacionales. Es por ello que el diagnóstico debe estar acompañado de recomendaciones concretas, factibles y escalables para alcanzar el objetivo deseado.12 LA ExPERIEnCIA DE CAF En los últimos años, CAF ha fomentado activamente la adopción de mejores prácticas de Gobierno Corporativo a través de su Código Latinoamericano, lo que ha permitido difundir la importancia de este tema hacia el sector privado a través de las Bolsas de Valores y las cámaras empresariales de la región. En vista de la relevancia de ambas iniciativas, CAF impulsó la idea de llevar estas mejores prácticas al ámbito del sector público a través de intervenciones directas para promover el buen Gobierno Corporativo en empresas del Estado, particularmente en empresas de servicios públicos. Cabe destacar que en América Latina el Estado sigue siendo un importante propietario de grandes empresas, que operan en sectores clave como energía, transporte, comunicaciones y aguas. Es común observar que en estas empresas se generan problemas tales como: falta de consistencia entre sus objetivos y su mandato, poca claridad con respecto a las responsabilidades del Directorio, ausencia de procedimientos de selección de Directores y existencia de situaciones que evidencian conflictos de intereses. Por ello resulta de vital importancia encontrar un balance entre la responsabilidad del Estado al ejercer sus funciones como propietario y en su intervención directa en la gestión de las empresas.

de selección de Directores y existencia de situaciones que evidencian conflictos de intereses. Por ello resulta de vital importancia encontrar un balance entre la responsabilidad del Estado al ejercer sus funciones como propietario y en su intervención directa en la gestión de las empresas. Entre 2009 y 2010, con el apoyo de fondos españoles de cooperación técnica, CAF inició un programa de mejora en temas de Gobierno Corporativo en Empresas del Estado. Para ello, la Institución planteó una serie de actividades conducentes a mejorar el entorno regulatorio, de políticas públicas y conocimiento por parte de las empresas de la región, especialmente en aquellos aspectos relacionados con buenas prácticas de Gobierno Corporativo. El objetivo era promover mejoras en las inversiones de infraestructura en servicios públicos con un alto impacto sobre los índices de pobreza. Entidades de Quito (Ecuador), tales como la Empresa Metropolitana de Aseo, la Empresa Metropolitana de Alcantarillado y Agua Potable, la Empresa de Movilidad y Obras Públicas y la Empresa Eléctrica se vincularon a esta iniciativa. En Perú, el Banco de la Nación, PetroPerú, ElectroPerú y SEDAPAL participaron voluntariamente en el programa. En Colombia, Empresas Metropolitanas de Cali (EMCALI), Aguas del Cesar y Aguas de Magdalena se unieron a este esfuerzo. Las experiencias aprendidas y las guías que son mencionadas en este documento fueron extraídas de las intervenciones realizadas en cada una de estas EPE. A continuación se detallan tres lecciones destacables aprendidas en el proceso de implementación. Despolitización del proceso Es imperativo que la sociedad civil, los mercados y el Estado entiendan que el buen Gobierno Corporativo es un concepto que recoge una serie de estándares internacionales que no se relacionan con ninguna

aprendidas en el proceso de implementación. Despolitización del proceso Es imperativo que la sociedad civil, los mercados y el Estado entiendan que el buen Gobierno Corporativo es un concepto que recoge una serie de estándares internacionales que no se relacionan con ninguna corriente política. Éstos se encuentran dirigidos a encontrar un balance entre las fuerzas de poder que existen en una empresa, con el fin de agregar valor a la misma. Cuando las empresas son de capital público y un instrumento de oferta de servicios a la población, su crecimiento sostenible sólo es viable cuando se encuentra un balance entre su función social y el bienestar financiera de éstas. El buen Gobierno Corporativo brinda a las empresas de capital público una carta de navegación que permite definir, respetar y monitorear el logro de sus objetivos; clarificar la línea de mando y definir las responsabilidades del Estado como propietario, de los Directorios como instancias estratégicas y de la13alta gerencia como ejecutivos. Es importante resaltar que el Gobierno Corporativo no responde a afiliaciones políticas y, que, por el contrario, es una herramienta indispensable para lograr los fines últimos para las cuales ha sido creado. CAF ha enfatizado que este concepto redunda en beneficio de las EPE y de los ciudadanos desde el inicio del proceso de implementación de prácticas de Gobierno Corporativo en varios países de la región, –indistintamente de las inclinaciones ideológicas de sus gobiernos– y que su compromiso a los más altos niveles es también indispensable. Importancia del propietario Las empresas de capital público (pertenezcan al Estado, provincia (departamento) o municipio) abrigan desde

su génesis la dificultad inherente de reconocer e identificar al propietario. Si bien constitucionalmente las EPE generalmente pertenecen al Estado, son los Gobiernos –en algunos casos a través del Alcalde, ministerios o entidades de coordinación o propiedad– quienes ejercen la propiedad en nombre y representación del colectivo. Los procesos de consultoría de EPE en estos temas comúnmente tienen como contraparte a los miembros de la alta gerencia, debido a la dificultad que reviste contar con el tiempo de los representantes de la función pública. Sin embargo, las decisiones que se deben tomar en los procesos de Gobierno Corporativo son de tal complejidad, que la experiencia ha mostrado que la voluntad exclusiva de la línea ejecutiva es insuficiente. En cualquier proceso de implementación de mejores prácticas es necesario contar con el conocimiento y participación del ministro respectivo, el alcalde o su delegado y, cuando a ello haya lugar, con el representante de las entidades de coordinación o propiedad. Aún más, contar con el apoyo de las entidades de coordinación o propiedad podría redundar en un mayor impacto, ya que generalmente cubren un abanico relevante de EPE hacia las cuales podrían migrar las mejores prácticas. Heterogeneidad de la estructura jurídica de las EPE Si bien CAF ha utilizado una metodología sistémica para la implementación de prácticas de Gobierno Corporativo en las EPE, ha sido necesario ajustarla a casos particulares debido a la asimetría existente entre las diversas EPE de los países de la región en su forma jurídica, que en algunos casos responde a la estructura de capital. Por ejemplo, se encontraron EPE que alineadas a los estándares de la OECD cuentan con la misma forma jurídica que las empresas de capital privado. En términos generales, aunque no siempre, son éstas las que

estructura de capital. Por ejemplo, se encontraron EPE que alineadas a los estándares de la OECD cuentan con la misma forma jurídica que las empresas de capital privado. En términos generales, aunque no siempre, son éstas las que reúnen tanto capital público como privado, indistintamente de que el control lo ejerza el Estado. Asimismo, un porcentaje importante de EPE presenta un marco regulador especial, es decir, su creación y estructura de gobierno no responden a una ley general, sino a una ley particular o a un acto de la administración pública. En ocasiones, esto dificulta el proceso de autorregulación, debido al nivel de detalle de cómo se gobiernan las EPE en los marcos jurídicos particulares.

Fuente: CAF .14 Finalmente, el proceso de nominación y elección de los directores de las EPE debe garantizar la selección de profesionales del mejor nivel, ya que son los Directorios y la alta gerencia quienes promueven estos cambios. En la medida en que el Estado garantice un mejor nivel de liderazgo de la empresa, estará en una mejor posición para alcanzar el éxito. Es fundamental comprender que el Gobierno Corporativo no es simplemente un cambio nominal (como consecuencia de leyes, regulaciones o estatutos), sino que también requiere de un cambio en el comportamiento de aquellos individuos que lideran la empresa. Este proceso de adopción de mejores prácticas de Gobierno Corporativo debe ser continuo y debe monitorearse para identificar los avances o los retrocesos.

Este proceso de monitoreo es responsabilidad no sólo del Estado y las EPE, sino también de los inversionistas , de los empleados, de los clientes y de la comunidad. De allí que sea fundamental que las EPE produzcan información confiable y relevante de carácter pública, para que todos los actores

inversionistas , de los empleados, de los clientes y de la comunidad. De allí que sea fundamental que las EPE produzcan información confiable y relevante de carácter pública, para que todos los actores puedan monitorear el progreso o el retroceso de la empresa. La transparencia se convierte entonces en un elemento central para hacer viables estas reformas. En este sentido, las reformas de Gobierno Corporativo suelen seguir los siguientes pasos: Política de Estado: existe un claro mandato del Estado a través del Gobierno de impulsar este tipo de reformas.

Función de propiedad: el presidente (gobernador o alcalde) impulsa cambios para que la propiedad de las EPE no sea difusa y esté bajo la supervisión del ministerio, agencia o fondo adecuado; o mejor aún, en una unidad, oficina o ministerio especializado en estos temas, que se conoce como la Unidad de Control de la Propiedad (UCP) de la empresa.

Diagnóstico: se impulsa a través de expertos –usualmente con el apoyo de organismos multilaterales– el diagnóstico de las instituciones públicas y de las diversas EPE que serán objeto de reformas

en Gobierno Corporativo.

Adecuación legal y regulatoria: se promueven los cambios legales y regulatorios necesarios para garantizar la armonización de las prácticas de Gobierno Corporativo con los requisitos exigidos por el marco jurídico existente.

Liderazgo EPE: se asegura que exista el liderazgo adecuado en las EPE seleccionadas, tanto del Directorio, del Presidente y de la alta gerencia para llevar adelante este proceso. Para ello, es clave promover con criterio de apertura y transparencia los procesos de nominación y selección de los directores, así como la creación de incentivos de mercado para el pago y el alcance de los objetivos. Debe haber consecuencias reales para penalizar el desempeño deficiente de

clave promover con criterio de apertura y transparencia los procesos de nominación y selección de los directores, así como la creación de incentivos de mercado para el pago y el alcance de los objetivos. Debe haber consecuencias reales para penalizar el desempeño deficiente de las EPE.

Autonomía empresarial: se garantiza el compromiso de las instituciones públicas hacia la autonomía empresarial de las EPE. En tal sentido, aunque el Estado ejerza un rol más activo como accionista, ello no implica violar los códigos de profesionalidad de la gerencia ni involucrarse directamente en la operatividad de las EPE.15Transparencia: se debe promover la obligatoriedad de revelar la información pertinente,