Etica anticurrpcuón y elementos de cumplimiento manual para empresas

Ética Anticorrupción y Elementos de Cumplimiento Manual para Empresas

ÉTICA ANTICORRUPCIÓN Y

ELEMENTOS DE

CUMPLIMIENTO MANUAL PARA EMPRESAS Esta publicación ha sido coordinada conjuntamente por las secretarías de la OCDE, la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC por su siglas en inglés) y el Banco Mundial bajo su propia responsabilidad. No representa necesariamente los puntos de vista de los países, asociaciones empresariales o empresas individuales que pertenecen a las instituciones que han contribuido con esta publicación. Este documento y toda gráfica aquí incluida deben ser entendidos sin perjuicio de la condición de o de la soberanía sobre cualquier territorio, de la delimitación de fronteras y límites internacionales y del nombre del territorio, ciudad o área. © OCDE – UNODC – Banco Mundial 2013 Mensaje de la OCDE, UNODC y el Banco Mundial La idea de este manual comenzó cuando los gobiernos del G20 buscaban formas de implementar de manera práctica su Plan de Acción Contra la Corrupción de 2010. Este Plan reconoce el papel integral que desempeña el sector privado en la lucha contra la corrupción y reclama un vínculo más fuerte entre los sectores público y privado para realizar este esfuerzo. Desde la adopción del Plan, los gobiernos del G20 y sus contrapartes del sector privado se han reunido en varias ocasiones para analizar las formas en que se puede construir este vínculo. Un planteamiento que ha surgido en las discusiones ha sido la observación de la compañías en cuanto a que los miles de principios anticorrupción establecidos para las compañías pueden ser confusos, especialmente para las empresas pequeñas y medianas de recursos limitados, las cuales buscan formas

concretas de evitar la corrupción en sus negocios en un ambiente operacional cada vez más complejo y globalizado. Para enfrentar este reto, este manual ha sido desarrollado por las compañías para las compañías, con la ayuda de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las Oficina de las Naciones Unidas Contra la Droga y el Delito (UNODC) y el Banco Mundial. Estas tres organizaciones solamente facilitaron el trabajo de las organizaciones del sector privado que ofrecieron su experiencia y su tiempo. Estas organizaciones incluyen representantes de profesiones como contabilidad y auditoría, el Instituto de Basilea sobre Buen Gobierno, el Comité Asesor de Empresas e Industrias (BIAC, por su siglas en inglés) de la OCDE, la International Bar Association (IBA), la Cámara de Comercio Internacional (CCI), la Iniciativa Alianza Contra la Corrupción (PACI, por su siglas en inglés) del Foro Económico Mundial, Transparencia International (TI por su siglas en inglés) y el Pacto Global de las Naciones Unidas. El manual no pretende crear nuevas normas ni es un requisito legal que vincule a las empresas. Ha sido desarrollado para que sirva de herramienta útil y práctica a compañías que busquen asesoría sobre cumplimiento en una sola publicación de referencia fácil. El manual está dividido en tres secciones. La primera describe el panorama general del marco internacional anticorrupción bajo el cual deben operar las empresas que realizan negocios internacionales. La segunda sección contiene una introducción breve sobre la forma en que las compañías pueden evaluar su riesgo con el fin de desarrollar una ética anticorrupción efectiva y un programa de cumplimiento. La

tercera y más importante reúne los instrumentos más importantes para las empresas. Una comparación de estos instrumentos revela que casi todos incluyen la misma ética básica para hacer frente a la corrupción y los mismos elementos de cumplimiento. Estos elementos son ilustrados con estudios de casos anónimos pero de la vida real suministrados por las empresas. Finalmente, el manual incluye como anexo una tabla de referencia rápida que permite una comparación cruzada de todos los instrumentos más importantes para las empresas que se referencian en el manual. La OCDE, UNODC y el Banco Mundial confían en que este manual sea un recurso útil no solo para las empresas localizadas en los países del G20, sino también para todas las compañías que reconocen la necesidad de desarrollar una ética anticorrupción y unos programas de cumplimiento fuertes. 3

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Tabla de contenido Mensaje de la OCDE, UNODC y el Banco Mundial .................................................................................. 3 Reconocimientos ............................................................................................................................................ 6

A. Marco legal internacional de lucha contra la corrupción ................................................................ 8

B. Evaluación de riesgos ........................................................................................................................ 11

C. Desarrollo e implementación de una ética anticorrupción y un programa de cumplimiento .... 18

C.1: Apoyo y compromiso de la alta gerencia en la prevención de la corrupción ................................. 19 C.2: Desarrollo de un programa de lucha contra la corrupción ............................................................. 21 C.3: Vigilancia del programa ................................................................................................................. 27 C.4: Una política clara, visible y accesible que prohiba la corrupción .................................................. 31 C.5: Políticas detalladas para áreas de riesgo específicas ...................................................................... 34 C.6: Aplicación del programa anticorrupción a los socios de la negocio .............................................. 43 C.7: Controles internos y registros ........................................................................................................ 53 C.8: Comunicación entrenamiento ....................................................................................................... 60 C.9: Promoción y motivación del comportamiento ético y el cumplimiento ........................................ 63 C.10: Búsqueda de orientación – Detección y denuncia de violaciones .................................................. 67 C.11: Manejo de las violaciones .............................................................................................................. 75 C.12: Revisiones y evaluaciones periódicas del programa anticorrupción .............................................. 80 Anexo 1: Tabla comparativa de instrumentos de empresas sobre lucha contra el soborno ............ 85 Anexo 2: Muestra de una lista de verificación para evaluar el cumplimiento (de la Sección C.12, Estudio de Caso 1) ................................................................................................................. 136 5

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Reconocimientos La OCDE, UNODC y el Banco Mundial agradecen sinceramente a las siguientes personas y organizaciones1 por sus invaluables aportes a este proyecto:  Gemma Aiolfi, Asesor jurídico de integridad, ABB Asea Brown Boveri Ltd.  Jorge Eduardo Ramírez, vicepresidente de asuntos corporativos, Alpina Colombia  Andrew Hayward, jefe de ética y cumplimiento, Balfour Beatty plc  Pedro Gomes Pereira, Basel Institute on Governance  Comité de Asesoría de Empresas e Industrias de la OCDE (BIAC)  Care UK  Alan Dunlop, Center for American and International Law  Jeppe Kromann Haarsted, jefe de responsabilidad corporativa y funcionario de cumplimiento; Coloplast  Elena Robles y Hugo Cuesta, Cuesta Campos y Asociados, S.C.  Mohammed Ahmed, Deloitte Financial Advisory Services LLP  Maaike De Bie, director del Consejo Corporativo Global de la Oficina del Asesor General, y Chris Costa, principal, Servicios de Investigación de Fraudes y Disputas, Ernst & Young Global Ltd.  Michael Silverman, primer funcionario de cumplimiento de integridad del Grupo del Banco Mundial, Marc Henry y Michael DeBernardis, todos de Hughes, Hubbard and Reed  International Bar Association (IBA)  Cámara de Comercio Internacional (CCI)  Robert R. Wyld, Johnson Winter & Slattery  Nicholas D’Ambrosio, KPMG LLP  Dinah Spence, funcionario de cumplimiento del grupo Macmillan Ltd. 1 Los colaboradores están nombrados alfabéticamente, por organización. 6

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 Daniel Nardello, socio gestor, Nardello & Co., miembro de la IBA, y Michael Walsh, director administrativo principal, Nardello & Co., contribuyeron con este esfuerzo en nombre de Nardello & Co.  Organización Corona  Peter Wilkinson, Peter Wilkinson Associates  Public Concern at Work  Mohammed Ahmed de Deloitte Financial Advisory Services LLP y los miembros del Subgrupo de Trabajo de Evaluación de Riesgos del Grupo de Trabajo del Pacto Global de las Naciones Unidas sobre el décimo principio contra la corrupción  Brian Sheridan, asesor general; Michelle Bradbury, jefe de cumplimiento, EUA; Jamie Leitner, jefe de cumplimiento internacional, Sorin Group  Marcela Velásquez, director de responsabilidad corporativa y relaciones públicas, Telefónica Colombia  Dr. Christoph Klahold, director de cumplimiento, Dr. Sebastian Lochen, funcionario de cumplimiento, ThyssenKrupp AG  Transparency International – Secretariat, Berlin  Miembros del Subgrupo de Trabajo de Evaluación de Riesgos del Pacto Global de las Naciones Unidas sobre el décimo principio contra la corrupción  Ernesto Gregorio Valenti, socio de Vassalli Olivo e Associati Studio Legale  Lisa Bostwick, investigadora principal, y Jonathan Shapiro, funcionario de cumplimiento de integridad, Oficina de Cumplimiento de la Integridad de la Vicepresidencia de Integridad del World Bank Group Integrity  Iniciativa Alianza Contra la Corrupción (PACI) del Foro Económico Mundial RETROALIMENTACIÓN Y OTROS APORTES La retroalimentación sobre el contenido de este manual y otros aportes de estudios de casos que ilustran buenas prácticas al implementar una ética anticorrupción y programas y medidas de cumplimiento

son bienvenidos. Para aportar su retroalimentación, puede comunicarse con: OECD Mary Crane-Charef Mary.Crane-Charef@oecd.org UNODC Julia Pilgrim julia.pilgrim@unodc.org 7

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A. MARCO LEGAL INTERNACIONAL DE LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN En la década pasada se desarrolló un marco legal internacional para combatir la corrupción. Este marco incluye la Convención de las Naciones Unidas Contra la Corrupción o CNUCC, la cual entró en vigor en el año 2005 y cuenta hoy con 168 miembros, y la Convención Sobre Lucha Contra el Soborno de Funcionarios Públicos Extranjeros en Transacciones Comerciales Internacionales, la cual entró en vigor en 1999 e incluye 40 estados miembros.

A nivel regional, el marco internacional anticorrupción también incluye las siguientes convenciones y políticas:  Convención Interamericana Contra la Corrupción, la cual entró en vigor en 1977 y cuyos miembros incluyen países miembros de la Organización de Estados Americanos;  Convención de la Unión Africana Sobre Prevención y Lucha contra la Corrupción, adoptada en 2003 y tiene 33 miembros africanos;  Convenio Penal Sobre la Corrupción (adoptado en 1998) y el Convenio Civil Sobre Corrupción

(adoptado en 1999) del Consejo Europeo;  Política Anticorrupción de la Unión Europea, definida en el Artículo 29 del Tratado de la Unión Europea y aplicada a través de dos instrumentos principales: la Convención Sobre Protección de los Intereses Financieros de las Comunidades Europeas (1995) y la Convención Contra la Corrupción con Implicación de Funcionarios Europeos o Funcionarios de los Estados Miembros de la Unión Europea (1997). Estos instrumentos ordenan que los estados miembros penalicen y castiguen una variedad de prácticas corruptas. Las leyes nacionales relevantes tienen un impacto directo sobre las empresas, especialmente en los estados miembros de instrumentos que exigen el establecimiento de responsabilidad para personas jurídicas por actos corruptos. Algunas de las convenciones internacionales arriba mencionadas (como la CNUCC y el Convenio Penal sobre la Corrupción del Consejo Europeo) exigen que las personas jurídicas sean consideradas responsables por actos corruptos, tal como lo hace la Convención de la OCDE de Lucha Contra el Soborno. Adicionalmente, algunos de estos instrumentos promueven expresamente la adopción de programas de cumplimiento y códigos de conducta. La Recomendación de la OCDE para Combatir el Soborno Transnacional, adoptada en 2009, pide a los países miembros que animen a las empresas a desarrollar controles internos adecuados, principios éticos y programas o medidas de cumplimiento con el fin de evitar y detectar el soborno transnacional. Para apoyar esta disposición, la OCDE expidió su Guía de Buenas prácticas sobre controles internos, ética y cumplimiento. La Convención de la Unión Africana

también exige a sus miembros que establezcan mecanismos para propiciar la participación del sector privado en la lucha contra la competencia desleal, el respeto por los procedimientos licitatorios y los derechos de propiedad. 9

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El sistema sancionatorio del Banco Mundial complementa este marco internacional de lucha contra la corrupción. El Banco puede expedir una carta pública de reprimenda contra el miembro sancionado, ordenar su suspensión o exigir que se restituyan al gobierno o a la víctima de la corrupción las ganancias obtenidas ilícitamente. Además de la suspensión regular, el Banco puede disponer la permanencia condicional o la suspensión con perdón condicional del miembro sancionado. 10

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B. EVALUACIÓN DE RIESGOS2,3

B.1 Introducción El objetivo principal de la evaluación de riesgos es entender mejor la exposición a riesgos, de manera que se puedan tomar decisiones más informadas en cuanto a su gestión. En los siguientes pasos se describe un método estructurado que las empresas pueden seguir para realizar su evaluación del riesgo de corrupción. Los lectores observarán que el ejercicio de evaluación del riesgo de cada empresa es único, dependiendo del negocio, tamaño ubicación, etc. de cada una. B.2: Método de evaluación del riesgo Paso 1: Establecimiento del proceso Un entendimiento de los riesgos, esquemas y consecuencias legales potenciales de la corrupción es

prerrequisito para una evaluación efectiva del riesgo. Por lo tanto, es necesario crear conciencia entre los miembros clave de los grupos de interés de la empresa que participarían en el proceso. Se podría considerar un taller introductorio preparado por el propietario de la política o programa anticorrupción (por ejemplo, jurídica, gestión de riesgos, ética y cumplimiento) y si fuera posible, por la alta gerencia, para explorar los riesgos de corrupción con más detalle. El objetivo es abordar el (sensible) tema de la corrupción, reconocer que la empresa podría estar expuesta a este riesgo e identificar los pasos para examinar la exposición al mismo. Si una empresa desea identificar su exposición a este riesgo y se compromete a realizar una evaluación efectiva del mismo, debe considerar:  ¿Quién es el propietario del proceso y cuáles son los grupos clave de interés?  ¿Cuánto tiempo se invertirá en el proceso?  ¿Qué tipo de datos se debe recolectar y cómo?  ¿Qué recursos externos se necesitan?  ¿Qué marco se empleará para documentar, medir y gestionar el riesgo de corrupción? 2 . También se puede hacer referencia al Capítulo II de la publicación “Ética anticorrupción y programa de cumplimiento para empresas: guía práctica'' de la OCDE: http://www.unodc.org/documents/corruption/Publications/2013/13-84498_Ebook.pdf. 3 . Esta sección del Manual de ética anticorrupción y cumplimiento para empresas fue suministrado por el Subgrupo de Trabajo del Grupo de Trabajo de Evaluación de Riesgos del Pacto global de las Naciones Unidas sobre el décimo principio contra la corrupción. 11

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Paso 2: Identificación de riesgos En este paso la empresa identificaría los factores de riesgo (por ejemplo ¿por qué habría corrupción en nuestra empresa?) y los riesgos y esquemas (v.g., ¿cómo se cometerían actos de corrupción en nuestra empresa?). Durante esta etapa la empresa podría plantearse preguntas como: ¿en qué parte de nuestro proceso comercial hay exposición al riesgo de corrupción, qué tipo de transacciones y arreglos con empleados del gobierno y terceros podrían generar este riesgo y cuáles de los lugares donde hacemos negocios presentan más riesgo de corrupción que otros? Las empresas tienen varias formas de recolectar datos e información sobre por qué y cómo ocurre el riesgo de corrupción. Estas incluyen:  Investigación de oficina.  Informes de auditoría interna sobre riesgos de cumplimiento, incidentes pasados de incumplimiento y riesgos comunes de corrupción.  Fuentes externas, como investigación sobre casos o alegatos de corrupción en la industria y perfiles de países.  Entendiendo las áreas específicas de interacción potencial directa o indirecta con empleados gubernamentales.  Entrevistas con personas que cumplen funciones jurídicas, gestión de riesgos, ética y cumplimiento, auditoría interna y adquisiciones, así como la alta gerencia de la empresa/de las divisiones a nivel de país, región o localidad.  Encuestas, incluyendo autoevaluación de empleados y partes externas.  Talleres o sesiones de lluvia de ideas para explorar riesgos de corrupción.

Paso 3: Clasificación del riesgo inherente Para asignar recursos de manera eficiente y efectiva a los riesgos de corrupción identificados de una empresa y los esquemas relacionados, una buena práctica es clasificar tanto la probabilidad de ocurrencia de cada esquema como el impacto potencial de dicha ocurrencia. El objetivo es asignar un orden de prioridad a las respuestas a estos riesgos de corrupción en un formato lógico con base en una combinación de su probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial en caso de ocurrencia. Habrá algo de subjetividad en esta evaluación y la clasificación se verá influenciada por la experiencia y antecedentes de las personas involucradas en la misma. Se puede emplear una escala cualitativa simple para clasificar la probabilidad de cada esquema, como por ejemplo (i) alta, media o baja, o (ii) muy alta, alta, media, baja y muy baja, o también se podría emplear una escala cuantitativa con puntajes asignados a juicio a cada esquema. La combinación de las evaluaciones de la probabilidad y del impacto potencial de cada esquema de corrupción produce una evaluación del riesgo inherente de corrupción. El riesgo inherente representa el nivel general de riesgo de cada esquema sin considerar los controles existentes. Es en estas áreas donde los controles de mitigación pueden ser más importantes para mitigar los esquemas de corrupción. 12

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Paso 4: Identificación y clasificación de controles de mitigación Ya identificados los riesgos y esquemas de corrupción, el equipo de evaluación de riesgos debe

considerar emprender el proceso de graficar los controles existentes y las actividades de mitigación de cada riesgo y esquema. Esto es importante porque los controles deben ser proporcionales a la probabilidad y a los resultados potenciales de una mala conducta. Al documentar los controles, la empresa debe diferenciar entre controles específicos del esquema y controles generales (a nivel de entidad) y los controles preventivos v. de detección. La mayor parte de los controles identificados pueden ser preventivos o de detección, aunque algunos pueden servir a ambos propósitos. La información sobre los controles relevantes se puede obtener a través de diferentes medios. Aunque la revisión de la documentación de controles y procesos es generalmente un paso clave, los controles relevantes también pueden ser identificados mediante entrevistas y encuestas específicas realizadas a los grupos de interés, quienes pueden ayudar a identificar los controles apropiados. Además, durante esta etapa, el equipo o la persona que lidere el esfuerzo de evaluación del riesgo de corrupción podría también evaluar con los propietarios del proceso comercial si los controles y programas de mitigación en realidad funcionan de conformidad con la política y el proceso. Es común seleccionar varios controles para cada riesgo y esquema. Al final de esta etapa, la empresa probablemente tenga ya identificados los controles de mitigación relevantes, si los hay, para cada riesgo y esquema identificados en el paso 2. Existen varias formas de clasificar y comunicar el diseño y efectividad de los controles de mitigación. Se podría emplear una escala cualitativa para clasificar cada conjunto de controles que mitigan un riesgo o un esquema ya sea como (i) efectivo/bajo riesgo, parcialmente efectivo/riesgo medio o ineficiente/alto

riesgo, o (ii) muy efectivo/riesgo muy bajo, efectivo/bajo riesgo, parcialmente efectivo/riesgo medio, más o menos efectivo/alto riesgo e ineficiente/riesgo muy alto, o en su lugar, una escala cuantitativa con puntajes numéricos aplicados a cada esquema. Paso 5: Cálculo del riesgo residual El riesgo residual es el remanente de riesgo que queda después de considerar el impacto de los controles de mitigación sobre la reducción del riesgo. A pesar de los programas anticorrupción y de sus respectivos controles internos de mitigación del riesgo de que se presenten esquemas de corrupción, generalmente sigue siendo posible que se presenten dichos riesgos. Como resultado, siempre quedará algún nivel de riesgo residual por cada esquema de corrupción. Una evaluación del riesgo residual es entonces un elemento importante que se puede utilizar para evaluar si los controles existentes son efectivos y proporcionales al nivel del riesgo inherente. Tal como sucede con el riesgo inherente, hay un elemento de juicio al evaluar el riesgo residual de cada riesgo/esquema de corrupción. Si se aplicó una escala cualitativa tipo alto/medio/bajo para clasificar el riesgo inherente y los controles, se puede emplear una escala similar para el riesgo residual. Por otra parte, si se identifican controles fuertes para mitigar el esquema de riesgo inherente alto, el riesgo del control sería bajo y el riesgo residual probablemente se definiría como bajo. Si se emplea una escala cuantitativa para determinar la clasificación y control del riesgo inherente, el riesgo residual se podría calcular como una función del riesgo inherente y del riesgo del control. Se podría tener

que asignar rangos de puntajes para determinar si el riesgo residual es bajo, medio o alto. Paso 6: Desarrollo de un plan de acción La empresa puede evaluar el riesgo residual de cada esquema de corrupción para determinar si se requiere una respuesta al riesgo de corrupción, y si es así, cuáles serían los elementos del plan. Un factor determinante del plan de respuesta es el nivel de tolerancia de riesgos, el cual varía de una empresa a otra. Los esquemas de corrupción que presentan un riesgo residual ubicado dentro del rango de tolerancia de riesgos fijado por la gerencia y aprobado por los encargados del gobierno de la empresa no requieren mitigación adicional de riesgos. La gerencia puede decidir implementar una mitigación de riesgo adicional 13 MANUAL DE ÉTICA ANTICORRUPCIÓN Y CUMPLIMIENTO PARA EMPRESAS © OCDE – UNODC – Banco Mundial 2013 si cree que la razón costo-beneficio es atractiva, pero esto no es esencial. En cambio, los esquemas de corrupción que presentan un riesgo residual que se sale del rango de tolerancia fijado por la gerencia y aprobado por los encargados del gobierno sí requieren que se tomen medidas para reducir el riesgo hasta que se encuentre dentro de dicho rango de tolerancia. Para esto, se requiere un plan de respuesta al riesgo de corrupción. B.3: Documentación de los resultados Registro de riesgos Las evaluaciones del riesgo de corrupción generalmente se documentan usando hojas de cálculo o plantillas de bases de datos detalladas a manera de registro del riesgo. Cada factor de riesgo, riesgo y esquema se puede documentar individualmente en un registro de riesgo. Ese registro también se puede utilizar para documentar las clasificaciones de cada riesgo y esquema, así como los programas y controles

que mitigan cada riesgo. La siguiente es una ilustración de una plantilla de registro de riesgo: Ubicación/Región: ABC Unidad Comercial: XYZ Factor de Riesgo de Esquema de Probabilidad Impacto Riesgo Controles de la Clasificación Clasificación riesgo de corrupción corrupción potencial Inherente corrupción del riesgo riesgo corrupción del control residual Clima Sobornos a Pagos Medio Alto Alto - Política global Efectivo Medio comercial funcionarios inapropiados anticorrupción y local gubernamentales potenciales procedimientos a que incluyan funcionarios contenidos del gobierno específicos sobre para obtener pagos a permisos funcionarios gubernamentales - Capacitación en anticorrupción para empleados, diseñada específicamente para las regiones seleccionadas y funciones clave - Línea global para denuncias - Auditorías anuales anticorrupción sobre pagos a funcionarios gubernamentales Mapas de calor Los mapas de calor también son una herramienta efectiva para resumir los resultados de una evaluación del riesgo de corrupción. Un mapa de calor muestra los riesgos identificados por la empresa sobre un fondo de diferentes colores según su impacto probable y potencial. Cada color representa un nivel general diferente de riesgo. Los mapas de calor simples generalmente tienen secciones rojas, amarillas o verdes que denotan alto riesgo, riesgo medio y bajo riesgo, respectivamente. 14

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Los mapas de calor se pueden utilizar tanto para ilustrar una apreciación consolidada para toda la

empresa como para ilustrar apreciaciones por ubicación o función. Estos mapas son de diseño flexible y se pueden desarrollar para riesgos individuales o pueden mostrar categorías que incluyen varios tipos diferentes de riesgo. 15

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Ejemplo de mapa de calorA: Soborno de autoridades tributarias

B B: Sobornos para obtener Alto permisos minoristas e C: Manipulación de licitaciones lb a b D: Comisiones por órdenes de o rP Medio A D venta o tc a p m

I C Bajo Remoto Posible Probable Probabilidad B.4. Relación entre la evaluación de riesgos y otros elementos del programa de cumplimiento Una buena evaluación del riesgo de corrupción permite a las empresas desarrollar y mantener un programa de cumplimiento diseñado específicamente para ellas con base en sus riesgos. La evaluación de riesgos implica entender cómo están funcionando los diferentes programas y controles anticorrupción en una empresa, así como su efecto en los riesgos. Solo entonces puede la empresa dar un mejor uso a los recursos de cumplimiento. Por ejemplo, la capacitación de empleados es una pieza crítica en un programa de cumplimiento anticorrupción, pero no siempre es logísticamente práctico brindar la misma capacitación anticorrupción, con la misma intensidad, a todos los empleados de una empresa grande. Una solución podría ser proporcionar una capacitación a medida y enfocada hacia empleados cuyas actividades se desarrollen en áreas de alto riesgo de corrupción. La capacitación, como casi todos los demás aspectos de

un programa anticorrupción efectivo, debe ser focalizada, y una herramienta para hacer que las capacitaciones lo sean es considerar los resultados de la evaluación del riesgo. B.5: La evaluación del riesgo como un proceso dinámico permanente Es preciso realizar una evaluación efectiva del riesgo de corrupción periódicamente, por ejemplo una vez al año. También se pueden presentar eventos detonantes, como el ingreso a nuevos mercados, reorganizaciones importantes, fusiones y adquisiciones, que generan oportunidades para actualizar la evaluación. Una distribución continua y efectiva de recursos requiere de un entendimiento actualizado y preciso de los riesgos. Sin el apoyo de la gerencia de alto nivel, las evaluaciones de riesgos pueden llegar a convertirse en un ejercicio académico que no surte un efecto práctico en la empresa. Para mitigar este riesgo, la participación activa de la gerencia es primordial. La gerencia debe ser la responsable de realizar la evaluación de riesgos y de informar periódicamente a los encargados del gobierno de la empresa el estado y resultados de la evaluación y la implementación de cualquier plan de mitigación de riesgos resultante. Para las empresas más grandes, una buena estrategia es también que la evaluación del riesgo de corrupción le corresponda a las unidades operacionales y oficinas regionales. Bajo este método, cada unidad operacional/oficina regional se encarga de efectuar la evaluación relacionada con su segmento. Esto permite a los individuos que tienen el conocimiento local, comercial e industrial específico diseñar la evaluación de riesgos de cada 16

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segmento relevante con base en parámetros y lineamientos suministrados por un propietario centralizado (por ejemplo, la