IBGC - Gobierno Corporativo para Startups y Scale-ups

GOBIERNO

CORPORATIVO PARA

STARTUPS Y SCALE-UPS “M uchas startups y scale-ups dejan de alcanzar todo su potencial por motivos mercadológicos, societarios, de producto, de gestión o normativo. Son negocios con potencial para aportar innovaciones al mercado, pero que enfrentan dificultades de crecimiento por desalineación entre los socios sobre los temas estratégicos. En este momento, el gobierno corporativo será el mayor reto enfrentado por los emprendedores.”

EDICIÓN

PATROCINIO

GOVERNANCE

COLABORACIÓNGobierno Corporativo para Startups y Scale-Ups São Paulo | 2020Fundado el 27 de noviembre de 1995, el Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo (IBGC), organización de la sociedad civil, es referencia nacional y una de las principales referencias en el mundo sobre gobierno corporativo. Su objetivo es generar y diseminar conocimiento al respecto de las mejores prácticas en gobierno corporativo e influenciar a los más diversos agentes en su adopción, contribuyendo para el desempe- ño sostenible de las organizaciones y, consecuentemente, para una mejor sociedad. Junta Directiva

PRESIDENTE

Henrique Luz

MIEMBROS DE LA JUNTA

Armando de Azevedo Henriques Carlos Eduardo Lessa Brandão Claudia Elisa Soares Gabriela Baumgart Lêda Aparecida Patricio Novais Israel Aron Zylberman Leila Abraham Loria Leonardo Wengrover Alta Dirección

DIRECTORES

Pedro Melo Adriane de Almeida Reginaldo Ricioli Valeria CaféEY | Building a better working world Sobre EY EY existe para construir un mundo de trabajo mejor, ayudando a crear valor a largo plazo para sus clientes, personas y la sociedad y generando confianza en los mercados de capitales. Al tener datos y tecnología como posibilitadores, equipos diversos de EY en más de 150 países ofrecen confianza por medio de garantía de la calidad y contribuyen al crecimiento, a la transformación y a las operaciones de sus clientes. Con actuación en assurance, consulting, strategy, tax y transactions, los equipos de EY hacen mejores preguntas para encontrar nuevas respuestas para las cuestiones más complejas del mundo actual. EY se refiere a la organización global y puede referirse a una o más afiliadas de Ernst & Young Global Limited, cada una de las que es una persona jurídica independiente. Ernst & Young Global Limited, compañía británica por garantía, no presta servicios a clientes. Información sobre cómo EY colecta y utiliza datos personales, así como una descripción de los derechos individuales de acuerdo con la legislación de protección de datos, están disponibles en ey.com/privacy. Las afiliadas de EY no ejercen el derecho si esta práctica es prohibida por las leyes locales. Para más información sobre nuestra organización, visite ey.com. Este comunicado fue emitido por EYGM Limited, integrante de la organización global de EY que tampoco presta servicios a clientes. ©2021 EYGM Limited. Todos los derechos reservados.ACERCA DE BID INVEST: BID Invest, la institución del sector privado del Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID), es un banco multilateral de desarrollo comprometido con los negocios de

Todos los derechos reservados.ACERCA DE BID INVEST: BID Invest, la institución del sector privado del Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID), es un banco multilateral de desarrollo comprometido con los negocios de América Latina y el Caribe. BID Invest financia empresas y proyectos sostenibles para lograr resultados financieros que maximicen el desarrollo económico, social y medio ambiental de la región. BID Invest provee soluciones financieras innovadoras y servicios de asesoría que responden a las necesidades de sus clientes en una variedad de sectores. Para más información visite www.idbinvest.org.CRÉDITOS Esta publicación es resultado del proyecto desarrollado y ejecutado por el Grupo de Estudios de Gobierno Corporativo en Startups del IBGC. Su contenido no refleja, necesariamente, las opiniones individuales de los participantes en su elaboración, sino el entendimiento del instituto.

COORDINACIÓN

Maximiliano Carlomagno MIEMBROS DEL GRUPO DE ESTUDIOS Adolfo Melito, Alessandro Andrade, André Ghignatti, Beatriz Carneiro, Caio Ramalho, Camila Achutti, Carlos Velloso, Cassio

A. Spina, Eduardo Shakir Carone, Felipe Trovão, Fernando Salaroli, Flavio Pestana, Giancarlo Berry, Marcelo Hoffmann, Mateus Xavier, Maurício Sucasas, Maximiliano Carlomagno, Pedro Englert, Rafael Correa Fabra Navarro, Thomas Brull y

Vinicius Ochoa Piazzeta. AGRADECIMIENTOS A Giancarlo Berry, Marcelo Hoffmann y Maximiliano Carlomagno por la dedicación desde el comienzo hasta el final del proyecto. Al Cubo Itaú, en particular a Renata Zanuto y Flavio Pripas por la participación activa y contribuciones en varias etapas del proyecto.

A Giancarlo Berry, Marcelo Hoffmann y Maximiliano Carlomagno por la dedicación desde el comienzo hasta el final del proyecto. Al Cubo Itaú, en particular a Renata Zanuto y Flavio Pripas por la participación activa y contribuciones en varias etapas del proyecto. A Endeavor, la cual colaboró técnicamente y ha enriquecido aún más con el contenido de este documento. A Alan Leite, Anderson Wustro, Diego Raberro, Felipe Guth, Fernando Gomes, Geraldo Melzer, Luiza Martinez, Victor Cabral por la lectura crítica y por los comentarios enviados en audiencia restringida. A Anderson Felipe Aedo Pereira, Anderson Godzikowski, Anderson Thees, Arnaldo Borges Neto, Annibal Ribeiro Lima Neto, Ariovaldo Costa de Araujo, Arthur Eugênio Furtado Achôa, Artur Neves, BRF, Carlos Alberto Diehl, Daniel Raupp, EY, Flavia Mouta Fernandes, Flávio Pripas, GENOVA Empreendimentos, Indira Domingues, Legado Consultoria Empresarial, Lilianne Borges, Lucas Matuyama Culler, Luís Fernando Cunha Villar, Luiz Franklin, Marcelo C.R. Deschamps d’Alvarenga, Marcelo Luis Milech, Michelle Squeff, Natalia Oliveira Mariani, Nei Grando, Patrícia Alvarenga Barros, Patricia Bolina Pellini, Rafael Guidotti Noble, Ricardo Santos, y Vladimir Barcellos Bidniuk por las contribuciones a lo largo del proceso de audiencia pública. A Flávio Moritz, Carlos Rubinstein y Hector Aguilera por la revisión de la traducción del contenido.

A EY por la disponibilidad y apoyo en la traducción del contenido de la publicación. Al equipo del IBGC, por el apoyo al grupo de estudios y por las contribuciones al documento.

PRODUCCIÓN Redacción: Luciana Del Caro; preparo del texto: Maurício Katayama; revisión de las pruebas: Renan Perondi y Talita Lemes; proyecto gráfico, diagramación y portada: Fabio Kato; infografía: Estúdio Saci y Editoria de Artes.com; imagen de la portada:

Shutterstock; impresión: Santa Edwiges PRODUCCIÓN DE LA OBRA TRADUZIDA Traducción: EY; Corrección de estilo y pruebas: Camila Cristina da Silva; Soporte de back-office: William Barros A. de Melo; Producción editorial y portada: Kato Editorial; Costos de traducción: BID Invest. G575 Gobierno Corporativo para Startups y Scale-Ups / organizado por Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC. - São Paulo, SP : Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, 2020. 55 p. ; 18cm x 25,5cm. – (IBGC Segmentos) Incluye bibliografía e índice.

ISBN: 978-65-86366-19-8

1. Gobierno corporativo. 2. Startups. I. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. II.

Título. III. Serie.

CDD-658.4 2020-2909 CDU 658.114

Preparado por Vagner Rodolfo da Silva - CRB-8/9410 Índice para el catálogo sistemático:

1. Gobierno corporativo 658.4

2. Gobierno corporativo 658.114

Datos de catalogación de publicaciones internacionales (CIP) según ISBDINTRODUCCIÓN – PRÁCTICAS DE GOBIERNO COR PORATIVO EN STARTUPS Y SCALE-UPS 7

1. FASES Y

PILARES 11

2. Gobierno corporativo 658.114

Datos de catalogación de publicaciones internacionales (CIP) según ISBDINTRODUCCIÓN – PRÁCTICAS DE GOBIERNO COR PORATIVO EN STARTUPS Y SCALE-UPS 7

1. FASES Y

PILARES 11

2. IDEACIÓN 15

3. VALID

ACIÓN 23

4. TRAC

CIÓN 35

5. ESCALA 41

CONCL

USIÓN 47

REFERENCIAS 49

GL

OSARIO 51

Índice77 GOBIERNO CORPORATIVO PARA STARTUPS Y SCALE-UPS Introducción – Prácticas de gobierno corporativo en startups y scale-ups I Introducción – Prácticas de gobierno corporativo en startups y scale-ups S tartup es una organización escalable, de alto potencial económico e innovadora (aunque no tenga necesariamente relación con tecnología). Considerando esta definición, es natural esperar que todas las startups alcancen el éxito. La potencial innovación y las perspectivas de rentabilidad son un avanzo importante para un desempeño satisfactorio. Pero no siempre es así. El camino para el crecimiento es largo, intenso, por veces acelerado y sujeto a los diversos contratiempos hasta alcanzar una fase de desarrollo más avanzado, en que la empresa tiene la capacidad de escalar, crecer y generar más empleos. Las startups capaces de superar estos primeros obstáculos, con un modelo de negocios escalable, innovador y de crecimiento acelerado, se convierten en scale-ups. Es importante resaltar que el tamaño de la startup no tiene relación con su etapa de desarrollo. Algunas organizaciones ya nacen con un determinado tamaño y, aun así, necesitan pasar por la misma jornada de consolidación del negocio que las pequeñas empresas, partiendo de la validación del modelo y llegando a la escala y a la diversificación.

su etapa de desarrollo. Algunas organizaciones ya nacen con un determinado tamaño y, aun así, necesitan pasar por la misma jornada de consolidación del negocio que las pequeñas empresas, partiendo de la validación del modelo y llegando a la escala y a la diversificación. En la práctica, todavía, este camino de transición no es tan sencillo. Muchas startups y scale-ups dejan de alcanzar todo su potencial por motivos mercadológicos, societarios, de producto, de gestión o normativo. Son negocios con potencial para aportar innovaciones al mercado, pero que enfrentan dificultades de crecimiento por desalineación entre los socios sobre los temas estratégicos. En este momento, el gobierno corporativo será el mayor reto enfrentado por los emprendedores. Podemos afirmar que el gobierno corporativo contribuye para impulsar el valor para la empresa, ayudándola a caminar más lejos, más rápida y con menos riesgo. El gobierno corpo-88 INSTITUTO BRASILEÑO DE GOBIERNO CORPORATIVO Introducción – Prácticas de gobierno corporativo en startups y scale-ups I rativo también auxilia al posibilitar el acceso de la startup y de la scale-up para captar los recursos de los inversionistas que en muchos casos influye la velocidad y la consistencia de su crecimiento. Antes de seguir adelante, es importante revisar la definición de gobierno corporativo dada por IBGC: “Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las empresas y demás organizaciones son dirigidas, monitoreadas e incentivadas, abarcando las relaciones entre los socios, junta directiva, gerencia, organismos de fiscalización y control y demás partes interesadas” . La definición puede dar a entender que la preocupación con el gobierno corporativo solo debe estar presente en las empresas de gran tamaño, puesto que incluye la relación

los socios, junta directiva, gerencia, organismos de fiscalización y control y demás partes interesadas” . La definición puede dar a entender que la preocupación con el gobierno corporativo solo debe estar presente en las empresas de gran tamaño, puesto que incluye la relación entre los organismos de fiscalización y control y las interacciones de la junta directiva, que suelen estar presentes apenas en las empresas ya establecidas. Sin embargo, esta impresión es infundada: la relación entre los socios, por ejemplo, existe desde el primer momento de la startup, en su fase de ideación, cuando ni siquiera tiene existencia a partir del punto de vista formal. El gobierno corporativo se apoya en cuatro principios básicos: transparencia, equidad, rendición de cuentas (accountability) y responsabilidad corporativa. Estos principios se deben observar desde que la startup surgió, mismo que ella desarrolle su gobernanza paulatinamente. La tasa de mortalidad de las startups es alta, pero el riesgo de fracaso podrá reducirse al adoptar las buenas prácticas de gobierno corporativo. Los fundadores de un nuevo negocio deben resolver muchas cuestiones urgentes y relevantes. Al final, están constituyendo una empresa desde el cero. Sería inapropiado que las recomendaciones más avanzadas de gobernanza se convirtiesen en prioritarias en el inicio, cuando la empresa aún está estructurándose, tanteando el mercado y el modelo de negocios, etc. Por esto, es normal empezar a pensar en gobierno corporativo cuando la necesidad de captar recursos se hace presente, o cuando el ingreso de inversionistas exige más organización de la empresa. Pero hay prácticas pertinentes y adede negocios, etc. Por esto, es normal empezar a pensar en gobierno corporativo cuando la necesidad de captar recursos se hace presente, o cuando el ingreso de inversionistas exige más organización de la empresa. Pero hay prácticas pertinentes y adecuadas a cada una de las fases de desarrollo de la startup. La implantación del gobierno corporativo puede ocurrir poco a poco y ser perfeccionado a lo largo de la jornada. Cada fase de crecimiento representa un momento propicio para la adopción o perfeccionamiento de determinadas prácticas. Al principio, el negocio es un poco más que una idea y, en algunos casos, aún no existe a partir del punto de vista formal. Después, éste ya está más operacional, tanteando el mercado y el modelo de negocios. Entonces, estructurase mejor y empieza a conquistar más clientes. Hasta que, en algún momento, ya establecido, se convierte en scale-up, y su reto es crecer aceleradamente − escalando sus actividades sin que los costos aumenten en la misma proporción. Para cada una de estas fases, este documento sugiere prácticas y los pasos esperados de la startup en el campo del gobierno corporativo, con el fin de orientar la actuación de los emprendedores. Las recomendaciones varían según el desarrollo específico de cada startup, pues ellas no siempre pasan por el mismo orden de situaciones aquí identificadas. Esta edición del IBGC Segmentos se propone a abordar las particularidades del gobierno corporativo en las cuatro fases de crecimiento del negocio: ideación, validación (Minimum Viable Product, MVP), tracción (Product Market Fit, PMF) y escala – estas dos últimas considerados las fases de transición

gobierno corporativo en las cuatro fases de crecimiento del negocio: ideación, validación (Minimum Viable Product, MVP), tracción (Product Market Fit, PMF) y escala – estas dos últimas considerados las fases de transición de una startup para scale-up, si esta presentar un modelo de negocio escalable, innovador y con alto potencial de crecimiento. El documento está estructurado siguiendo las fases de la empresa y sus respectivas definiciones. Fue creado un modelo99 GOBIERNO CORPORATIVO PARA STARTUPS Y SCALE-UPS Introducción – Prácticas de gobierno corporativo en startups y scale-ups I formado por cuatro pilares que han servido de base para desarrollar el contenido de cada fase. Tras la conclusión, hay aún un glosario con los términos más usados en el universo de las startups y de las scale-ups y, posteriormente, las referencias bibliográ- ficas – que también citan las lecturas complementarias sobre el tema y los subsidios utilizados para elaborar este trabajo. La concepción del modelo, de las fases, pilares y las prácticas propuestas en este documento son resultado de conversaciones con especialistas, de una investigación cualitativa y una consulta bibliográfica. Dirigido principalmente a los emprendedores (fundadores), el contenido aquí presente también se destina a los demás agentes del ecosistema del emprendimiento innovador de alto impacto. Luego, compartimos reflexiones, orientaciones y explicaciones sobre las startups y el gobierno corporativo, esperanzados que éstas contribuyan para el éxito de nuevos negocios promisores, conducidos de forma ética y transparente.1111 Fases y Pilares 1

GOBIERNO CORPORATIVO PARA STARTUPS Y SCALE-UPS

Fases y Pilares 1 L

ranzados que éstas contribuyan para el éxito de nuevos negocios promisores, conducidos de forma ética y transparente.1111 Fases y Pilares 1

GOBIERNO CORPORATIVO PARA STARTUPS Y SCALE-UPS

Fases y Pilares 1 L as empresas exitosas que llegan a la madurez suelen pasar con éxito por cuatro fases en su trayecto de evolución: • ideación; • validación (Minimum Viable Product, MVP); • tracción ( Product Market Fit, PMF); • escala. Cada fase tiene sus peculiaridades, prioridades y premisas. El gobierno corporativo requerido cambia de acuerdo con el momento y con la fase de desarrollo de la empresa. En cada una de estas fases, se espera que la gobernanza avance, teniendo en cuenta los cuatro pilares: estrategia y sociedad, personas y recursos, tecnología y propiedad intelectual y procesos y accountability. Vea la definición de cada uno de ellos:

4. ESCALA

3. TRACCIÓN

2. VALIDACIÓN

1. IDEACIÓN

PILARES1212

Fases y Pilares 1

INSTITUTO BRASILEÑO DE GOBIERNO CORPORATIVO

Ideación Validación Tracción Escala Estrategia y Sociedad Personas y Recursos Tecnología y Prop. Intelectual Procesos y Accountability PILARES FASES Trata de la visión de medio y largo plazo y los aspectos de la relación entre los socios. Es el pilar más importante para alcanzar la madurez y llegar a la fase da escala/crecimiento Trata de todo que está relacionado al capital intelectual y a los recursos tangibles e intangibles necesarios a la construcción de una startup Trata en cómo avanzar en las fases de desarrollo y crear las bases para crecer de forma sostenible y consistente

Trata de todo que está relacionado al capital intelectual y a los recursos tangibles e intangibles necesarios a la construcción de una startup Trata en cómo avanzar en las fases de desarrollo y crear las bases para crecer de forma sostenible y consistente Trata de lo que distinguirá las ideas de los modelos operativos y asegurar la sustentabilidad y la protección de la innovación pretendida Para este documento orientador, el Grupo de Estudios de Startups de IBGC ha estructurado un modelo a partir de investigaciones, entrevistas y conocimiento de los miembros que explica de forma didáctica los elementos de atención de las startups y scale-ups bajo el punto de vista del gobierno corporativo. Este modelo puede entenderse mejor al visualizar el gráfico a continuación: Pilares y Fases del Gobierno Corporativo

FASES Y PILARES

FASES

4. ESCALA

3. TRACCIÓN

2. VALIDACIÓN

1. IDEACIÓN

ESTRATEGIAS y SOCIEDAD

PERSONAS y RECURSOS

PILARES

TECNOLOGÍA y PROPIEDAD

INTELECTUAL

PROCESOS y ACCOUNTABILITY1313

Fases y Pilares 1 GOBIERNO CORPORATIVO PARA STARTUPS Y SCALE-UPS En el gráfico, son representados los cuatro pilares que serán completados fase a fase. Cada una de las fases de desarrollo del negocio requiere atención y actuación en lo que se refiere a la gobernanza. El grado de madurez/intensidad que la startup y scale-up debe alcanzar en los respectivos pilares se ilustrará de acuerdo con esta leyenda: En el transcurso del documento, la empresa será analizada en las diversas fases, hasta alcanzar el estado “maduro/completo” – cuando el gobierno corporativo estará implementado en el respectivo pilar. A continuación, se explican, las cuatro

En el transcurso del documento, la empresa será analizada en las diversas fases, hasta alcanzar el estado “maduro/completo” – cuando el gobierno corporativo estará implementado en el respectivo pilar. A continuación, se explican, las cuatro fases, iniciando por la definición y por el enfoque principal del gobierno corporativo para cada una de ellas, explorando en cada capítulo las prácticas y los destaques propuestos para aplicación por parte de los emprendedores.

IDEAÇÃO

1. IDEACIÓN 4. ESCALA

3. TRACCIÓN

2. VALIDACIÓN

ESTRATEGIAS y SOCIEDAD

PERSONAS y RECURSOS

PROCESOS y ACCOUNTABILITY

PILARES

TECNOLOGÍA y PROPIEDAD

INTELECTUAL1515

Ideación 2

GOBIERNO CORPORATIVO PARA STARTUPS Y SCALE-UPS

Ideación 2

Definición de la fase: en la fase de ideación (también conocida como hipótesis), la startup se encuentra entre el desarrollo de la idea y el entendimiento del problema que se propone a resolver o la laguna del mercado que se propone ocupar. Es la fase de concepción y unión entre las personas vinculadas en un propósito definido y comienzan a desarrollar en lo que puede resultar en una empresa en el futuro. El negocio aún no tiene, necesariamente, actividad operativa ni la existencia formalizada desde un punto de vista jurídico, pero, la sociedad de hecho entre las partes existe y podrá ser impulsada con métodos de gestión.

Enfoque de gobierno corporativo: estructurar los papeles y las responsabilidades de los socios, especificar las formas de contribución y la intensidad de dedicación, la remuneración y la futura participación, así como las opciones de salida y discontinuidad.

Asegurar la titularidad de la propiedad intelectual de la sociedad y la alineación entre

los socios, especificar las formas de contribución y la intensidad de dedicación, la remuneración y la futura participación, así como las opciones de salida y discontinuidad. Asegurar la titularidad de la propiedad intelectual de la sociedad y la alineación entre los socios, el proceso de la toma de decisión y la construcción del consenso.1616 Ideación 2 INSTITUTO BRASILEÑO DE GOBIERNO CORPORATIVO E n la fase de ideación, aunque el negocio todavía está en fase embrionaria, la definición de aspectos relacionados al gobierno corporativo se hace necesaria y podrá evitar problemas y ampliar futuras oportunidades. Las definiciones y decisiones tomadas en esta etapa (o de su ausencia) tendrán consecuencias futuras para la empresa. Determinadas prácticas de gobierno corporativo pueden ayudar a empezar con buen pie, quedando las bases en suelo estable.

Pistas y destaques: En la fase de ideación, es importante que los fundadores empiecen a entender los conceptos básicos del desarrollo de una startup. Una de las mejores maneras de adquirir este conocimiento es conversar con los mentores y con los fundadores de una startup que está en una fase posterior.

Acompañe en la secuencia los pasos relativos a la gobernanza propuestos para una startup durante la fase de ideación, en los cuatro pilares presentados: estrategia y sociedad, personas y recursos, tecnología y propiedad intelectual y procesos y accountability. 2.1.1. Definir las formas de contribución, capacidad financiera y expectativas de cada socio En el momento de la concepción del negocio, los fundadores de una startup pueden contribuir de formas distintas: mientras algunos aportan capital, otros dedican su tiempo o sus conocimientos al desarrollo de

contribución, capacidad financiera y expectativas de cada socio En el momento de la concepción del negocio, los fundadores de una startup pueden contribuir de formas distintas: mientras algunos aportan capital, otros dedican su tiempo o sus conocimientos al desarrollo de la futura empresa. Es usual que en esta fase apenas parte de los socios se dedique totalmente a la estructuración del negocio, puesto que este aún está siendo concebido y no hay ninguna garantía que el proyecto será comercialmente viable. Mientras algunos de los fundadores tienen dedicación exclusiva, otros mantienen actividades profesionales paralelas y tienen dedicación parcial para el desarrollo de la idea. Tras el inicio de las actividades operativas de la empresa, es conveniente que todos los fundadores colaboren totalmente y de modo exclusivo con el negocio. El tiempo y el capital que cada socio invertirá en la startup debe ser compatible con esta primera fase y con las demandas de la vida personal de cada uno de los fundadores. Es interesante que cada socio determine su participación en la sociedad: con capital financiero o intelectual, especificando los aportes financieros y el volumen de tiempo disponible. 2.1. Estrategia y sociedad1717 Ideación 2 GOBIERNO CORPORATIVO PARA STARTUPS Y SCALE-UPS Pistas y destaques: Las ideas no tienen valor financiero o económico. Ellas pueden constituir la base de un negocio innovador y de alto potencial, pero sólo adquieren valor por medio de su implementación efectiva. La capacidad de ejecución por medio de la gestión y liderazgo es lo que transforma la idea en una actividad operativa con valor económico. Por esto, tener una idea no necesariamente significa tener una participación mayor en la empresa. La definición de la participación accionaria de cada uno ciertamente tomará en

y liderazgo es lo que transforma la idea en una actividad operativa con valor económico. Por esto, tener una idea no necesariamente significa tener una participación mayor en la empresa. La definición de la participación accionaria de cada uno ciertamente tomará en consideración este aspecto, pero se definirá siempre por consenso entre los socios. Otro aspecto que también se debe tener en cuenta por los fundadores en esta fase: los recursos necesarios para que ellos se mantengan hasta que la empresa comience a sostenerse sobre sus propios pies. Mientras ella todavía no factura y no puede pagar los sueldos o los honorarios, los socios dependen de recursos propios para su subsistencia personal. También es importante plantear cuales son las expectativas de cada uno con la startup en lo que se refiere al propósito, tamaño, alcance, estilo de gestión. Esto puede impactar en la orientación estratégica del negocio, y las expectativas no alineadas pueden llevar a futuros desentendimientos. Pensar en la futura venta del negocio para un inversionista estratégico o mismo desinvertir por medio de una oferta pública inicial de acciones (IPO, por sus siglas en inglés) son algunos de los objetivos posibles para los diferentes perfiles de emprendedores. Estos intereses individuales muchas veces son conflictivos y también pueden llevar a futuros desentendimientos, si las expectativas no son claras.

Pistas y destaques: Establecer la propia capacidad financiera personal e individual para el periodo preoperativo y mismo cuando se encuentran en números rojos es muy pertinente, puesto que este conocimiento definirá la duración del negocio. Lo ideal es calcular cuánto tiempo estos recursos durarán y debatir este asunto con los demás fundadores. ¿Y por qué un

periodo preoperativo y mismo cuando se encuentran en números rojos es muy pertinente, puesto que este conocimiento definirá la duración del negocio. Lo ideal es calcular cuánto tiempo estos recursos durarán y debatir este asunto con los demás fundadores. ¿Y por qué un socio debería preocuparse con la capacidad financiera de los demás? Porque ésta impactará el futuro del emprendimiento. Cuando uno de los socios pasa por dificultades financieras, tiende a tomar decisiones contrarias a los intereses del negocio a medio y largo plazo. Por fin, no hay que olvidar que las sociedades de hecho tienen repercusión y efecto jurídico a sus miembros, aunque no haya formalización legal. El hecho de trabajar con otras personas en pro de un objetivo empresarial común trae una serie de responsabilidades a los que están involucrados, especialmente con relación a la discontinuidad de las actividades. Todos pueden ser considerados responsables por las obligaciones o deudas asumidas en esta etapa, mismo que decidan salir del proyecto de forma unilateral. La informalidad societaria de este periodo preoperativo debe tener la menor duración posible y sólo se justifica si no impactar la vida de otras personas además de los propios fundadores.1818 Ideación 2 INSTITUTO BRASILEÑO DE GOBIERNO CORPORATIVO 2.1.2. Definir futuras participaciones accionarias Es común que, en el paso del tiempo y durante los negocios, algunos socios juzguen que contribuyeron más que otros y se sientan tentados a reclamar una mayor participación del emprendimiento. La disputa por conseguir su parte del pastel suele “arruinar la masa” . Estipular previamente cuáles son las condiciones para que cada fundador reciba su

tados a reclamar una mayor participación del emprendimiento. La disputa por conseguir su parte del pastel suele “arruinar la masa” . Estipular previamente cuáles son las condiciones para que cada fundador reciba su participación accionaria es una buena práctica de gobierno corporativo en las startups. Los socios deben, lo antes posible, definir la forma de distribución de las cuotas o acciones de la futura sociedad. Esta distribución no necesita ser igualitaria y usualmente es establecida de forma proporcional a la participación de cada uno, considerando no sólo el tiempo de dedicación y la efectiva contribución de cada uno para alcanzar los objetivos planteados. Es aceptable mensurar la contribución por medio del levantamiento del costo de la oportunidad: ¿cuánto aquel fundador percibirá de remuneración si estuviera trabajando en otra empresa? Este parámetro de valor se puede considerar en el dimensionamiento de la futura participación de cada socio de forma más pragmática y objetiva, pero ni siempre es simple acceder a este tipo de información.

Pistas y destaques: Las normas de participación accionaria precisan ser claras. Estas pueden y, eventualmente, deben ser revisitadas en el desarrollo del proyecto, considerando el equilibrio de la participación de los socios. En la alineación inicial de los socios, los papeles y las responsabilidades pueden aún estar indefinidos, siendo ajustados según las necesidades conforme se van identificando. Por ejemplo, si uno de los implicados proponer a trabajar por determinado periodo y, por motivos personales, no consiguió cumplir el combinado, las participaciones podrán revisarse.

Otra situación que debe ser discutida previamente se refiere al tiempo de dediimplicados proponer a trabajar por determinado periodo y, por motivos personales, no consiguió cumplir el combinado, las participaciones podrán revisarse. Otra situación que debe ser discutida previamente se refiere al tiempo de dedicación mínimo para la estructuración de la nueva empresa. Es conveniente que los fundadores asuman