IGCLA - Boletín 003 de 2021

003 // JUNIO 2021

1 Boletines IGCLA Red de Institutos de Gobierno Corporativo de Latinoamérica 003 // JUNIO 2021 La Red de Institutos de Gobierno Corporativo de Latino América (IGCLA) se gestó durante la Mesa Redonda de Gobierno Corporativo, organizada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y el Grupo Banco Mundial a través de la Corporación Financiera Internacional (IFC), realizada en 2009 en Santiago de Chile. Hoy en día la Red de IGCLA representa un grupo de trabajo que congrega los institutos y otras organizaciones nacionales relevantes que han trabajado por el mejoramiento de las prácticas de gobierno corporativo en la región. En esa red los diferentes institutos y demás instituciones asociadas desarrollan actividades conjuntas y comparten experiencias. En este Boletín las instituciones que conforman la Red IGCLA discuten sobre los retos y oportunidades que el sector empresarial enfrenta durante la reactivación económica, en el marco de la recuperación luego del control relativo que han logrado los países de la Región sobre la pandemia por el Covid 19. Las reflexiones aquí consignadas nos muestran la importancia de seguir caminando hacia un gobierno centrado en los grupos de interés. Gobierno Corporativo resiliente durante la pandemia: retos y oportunidades en la reactivación003 // JUNIO 2021 2 La pandemia motivó que se aborden con recurrencia temas como la continuidad del negocio, la reinvención de la empresa y el impacto en las formas de relacionamiento. Mientras para muchos la pandemia se constituyó en una amenaza, llevándolas incluso a la quiebra; para otras la crisis significó un surgimiento económico inesperado. La crisis confrontó al mundo con un

relacionamiento. Mientras para muchos la pandemia se constituyó en una amenaza, llevándolas incluso a la quiebra; para otras la crisis significó un surgimiento económico inesperado. La crisis confrontó al mundo con un dilema existencial, hizo notar la mala relación con el medio ambiente, e hizo reflexionar sobre las condiciones econó- micas de los grupos con menos recursos. También, invitó a las empresas a cuestionarse sobre su objeto dentro de la sociedad. Todo ello ha quedado envuelto en el concepto de "Sostenibilidad". Las empresas que pretendan prevalecer en el largo plazo, deben asimilar temas de ASG en sus estrategias y decisiones. Antes de la COVID-19, en la agenda ASG, la parte social y ambiental iban siempre de la mano y la gobernanza por otro camino, mientras las primeras eran abiertas, la gobernanza era interna. Durante la pandemia vimos una recomposición en las letras ASG, el tema medio ambiental pasó al asiento trasero, sin dejar de estar presente, y la importancia se centró en la “S”, lo social. Ello, expuso el liderazgo de los directorios más reflexivos y abiertos a integrar un concepto que, hasta el momento, les sonaba muy filantrópico. Luego de unos meses los ánimos van cambiando. Las empresas, sus directorios y sus ejecutivos orientan su mirada a la “post – pandemia” a la "nueva normalidad", y surgen diversas interrogantes acerca de ¿cómo afrontar esta nueva normalidad?, ¿cómo quedará mi La Asociación de Secretarios Corporativos de América Latina

- ASCLA

da a la “post – pandemia” a la "nueva normalidad", y surgen diversas interrogantes acerca de ¿cómo afrontar esta nueva normalidad?, ¿cómo quedará mi La Asociación de Secretarios Corporativos de América Latina - ASCLA PERÚ003 // JUNIO 2021 3 relacionamiento con los clientes? ¿cómo será la interacción con mis colaboradores? ¿qué elementos relacionados con la virtualidad se mantendrán?, etc. Si nos enfocamos en el Secretario Corporativo, la pregunta primordial que surge es ¿c ómo contribuyo mejor con mi directorio en este contexto?. Al igual que el directorio, el Secretario Corporativo tiene una mirada comprehensiva, pues para poder aconsejar a este órgano deberá tener una visión definida de todas las áreas y de sus funciones. Además, debe ser capaz de anticiparse sobre posibles cambios o tendencias: ¿qué se viene?, ¿qu é temas son a los que el directorio debe prestar atención y no lo está haciendo. En breve, el Secretario debe actuar "conociendo y haciendo seguimiento a la tem ática vigente que ocupa a mi directorio". Otro de los temas vigente durante la pandemia fue la "Innovación". Una palabra que se escuchó durante este periodo fue "reinventarse", pues a la par que desarrollaban sus negocios, las empresas tenían que explorar nuevas formas de operar. Al igual que la sostenibilidad, la innovación implica un cambio de cultura organizacional y debe formar parte del ADN de la empresa, empezando desde m ás arriba "el Directorio". Este órgano, desde su composición y su funde operar. Al igual que la sostenibilidad, la innovación implica un cambio de cultura organizacional y debe formar parte del ADN de la empresa, empezando desde m ás arriba "el Directorio". Este órgano, desde su composición y su funcionamiento, debe reflejar que efectivamente la organizaci ón es innovadora. Para iniciar, las empresas deben definir el alcance de la innovación que aplicarán y socializarlo con toda la organización. De esta forma, resulta importante verificar si la cultura innovadora ya se encuentra en el seno del directorio; y, si no fuera así, ayudar a identificar las brechas y a definir el perfil que estuviera faltando para ello. Parte de la innovación, estuvo enfocada en el reto de desarrollar las Juntas de Accionistas. El impedimento del desplazamiento físico no detuvo la toma de decisiones, pasando abruptamente a sesiones virtuales. Quiz á escoger una plataforma no fue lo m ás complicado, pero sí pudo serlo el organizar y reprogramar las sesiones, m ás aún si hablamos de miles de participantes en una sola videollamada, o educando a aquellos no tan familiarizados con las herramientas tecnol ógicas, así como asegurar la confidencialidad e involucrar a los accionistas minoritarios. La virtualidad trajo consigo sus propios retos, pues ahora se debía velar con mayor énfasis por tema de seguridad de la información, protección de datos personales, protección de los sistemas con los que operamos, etc. Todo ello puso a la ciberseguridad como asunto prioritario para las empresas. Con tantos cambios abruptos que nos

mayor énfasis por tema de seguridad de la información, protección de datos personales, protección de los sistemas con los que operamos, etc. Todo ello puso a la ciberseguridad como asunto prioritario para las empresas. Con tantos cambios abruptos que nos impuso la pandemia, surge la inquietud ¿el directorio y sus comit és están preparados para todos estos cambios? En efecto, el foco también estuvo en los Comités de Directorio, algo no nuevo003 // JUNIO 2021 4 en el mundo del Gobierno Corporativo; sin embargo, muchas organizaciones se quedaron con los comités tradicionales o aquellos que la regulación les requiere, pero el mundo ha cambiado y nuevos focos de atención emergen como son precisamente el de Innovación el de Sostenibilidad, Ciberseguridad, etc. De esta forma, todas las empresas lucharon por sobrevivir a este nuevo contexto, sin un manual que les diga lo que debían hacer, experimentando y respondiendo a las urgencias. Y, as í como en la crisis del 2008, la gobernanza corporativa evidenció su relevancia para la resiliencia y sostenibilidad de las empresas. Contacto +51 975979299, secretariatecnica@redascla.com +51 1 221 3637, info@redascla.com Página web https://redascla.com/es/inicio/003 // JUNIO 2021 5 La llegada abrupta del coronavirus durante el primer trimestre del 2020 nos tomó a todos por sorpresa. Quizás ninguno nos imaginábamos que una enfermedad llevara a países enteros a cuarentenas, con calles vacías, centros comerciales cerrados, colegios y universidades en total virtualidad y, en

nos tomó a todos por sorpresa. Quizás ninguno nos imaginábamos que una enfermedad llevara a países enteros a cuarentenas, con calles vacías, centros comerciales cerrados, colegios y universidades en total virtualidad y, en general, una economía en pausa. Lo anterior puso a prueba los planes de continuidad del negocio, llevó a la activación de los protocolos de crisis, o la creación de los mismos para las empresas que no los habían desarrollado, y además, a repensar los modelos de negocio para responder a este tipo de situaciones, que pueden presentarse nuevamente en el futuro. Pero quizás, lo más relevante de la pandemia, por lo menos para el gobierno corporativo, tiene que ver con la reflexión sobre una pregunta que ronda la literatura académica en las escuelas de leyes y de negocios hace varias décadas atrás: ¿para quién se gobierna? En el siglo pasado, parecía haber un consenso respecto a la importancia de gobernar las empresas buscando el bienestar de los accionistas, antes que el bienestar de cualquier otro grupo de interés. Así, planteamientos como el de Milton Friedman, premio Nobel de Economía, quien aseguró que la única responsabilidad social de las empresas está en generar utilidades para sus accionistas, parecieron encontrar eco en los gerentes y miembros de juntas directivas de la mayoría de empresas alrededor del mundo. Bajo estos planteamientos, toda iniciativa de responsabilidad social corporativa representaba un intento inadecuado por parte de la gerencia, de desarrollar programas Centro de Estudios en Gobierno Corporativo – CEGC

alrededor del mundo. Bajo estos planteamientos, toda iniciativa de responsabilidad social corporativa representaba un intento inadecuado por parte de la gerencia, de desarrollar programas Centro de Estudios en Gobierno Corporativo – CEGC

COLOMBIA003 // JUNIO 2021 6 y actividades que el Estado, en su ejercicio de redistribución de la riqueza, es el llamado a ejecutar.

Sin embargo, una mirada distinta sobre estos planteamientos a cobrado cada vez mayor importancia. Quizás la primera década del siglo XXI marca los principales aportes al respecto. Jean Tirole, otro premio Nobel de Economía, asegura que los empleados, los proveedores, los clientes, las comunidades cercanas a la empresa, y la sociedad como un todo, son grupos de interés tan legítimos como lo son los accionistas. El capital humano que invierte un empleado puede ser tan valioso como el capital financiero que invierte un accionista. En consecuencia, la empresa debe internalizar las expectativas de sus diferentes grupos de interés, y no solo las de sus accionistas. El concepto de valor compartido, de Michael Porter y Mark Kramer, presentado como la evolución de la responsabilidad social corporativa, sugiere que la empresa debe procurar trabajar de manera armónica con y para sus diferentes grupos de interés, en la medida en que este trabajo se traduzca en la generación de un mayor valor económico, para ser distribuido entre las diferentes partes interesadas, sin afectar a los accionistas. Entonces, ¿para quién se gobierna? ¿solo para los accionistas? O ¿se

en la generación de un mayor valor económico, para ser distribuido entre las diferentes partes interesadas, sin afectar a los accionistas. Entonces, ¿para quién se gobierna? ¿solo para los accionistas? O ¿se gobierna para los accionistas teniendo en cuenta las expectativas de los diferentes grupos de interés? Esta discusión parece haber encontrado respuesta en el actuar de las empresas durante la pandemia. La empatía corporativa estuvo presente en las grandes empresas, buscando apoyar a sus proveedores, a sus empleados, a sus clientes y a sus comunidades cercanas, entendiendo las necesidades de cada una de estas contrapartes y actuando coherentemente, para apoyarlos durante un momento crítico en el ámbito mundial. Este comportamiento sugiere que la empresa no puede ser gobernada exclusivamente pensando en los dueños de la misma, y que atender las necesidades de los diferentes grupos de interés pretende garantizar la sostenibilidad de la organización en el largo plazo, construyendo relaciones sanas y duraderas con los actores clave, que le permiten llevar a cabo su objeto social y hacer realidad su propósito. Así que, desde el Centro de Estudios en Gobierno Corporativo del CESA, consideramos que la gran oportunidad en la reactivación está en la construcción de un gobierno corporativo con un enfoque hacia los diferentes grupos de interés. De igual manera, el principal reto está entonces en obtener esa licencia social para operar, desarrollando la empatía corporativa -que al mismo tiempo se sustenta en la empatía de sus tomadores de decisiones-003 // JUNIO 2021 7 de tal manera que sea reconocida por

licencia social para operar, desarrollando la empatía corporativa -que al mismo tiempo se sustenta en la empatía de sus tomadores de decisiones-003 // JUNIO 2021 7 de tal manera que sea reconocida por las diferentes partes interesadas. Las organizaciones que contin úen desconociendo esta tendencia, encontrarán cada vez más difícil subsistir en el largo plazo. María Andrea Trujillo Dávila, Ph. D. Alexander Guzmán Vásquez, Ph. D. Codirectores Centro de Estudios en Gobierno Corporativo CESA Colegio de Estudios Superiores de Administración Contacto Codirectores Centro de Estudios en Gobierno Corporativo María Andrea Trujillo Dávila, Ph. D. maria.trujillo@cesa.edu.co Alexander Guzmán Vásquez, Ph. D. alexander.guzman@cesa.edu.co Equipo CEGC Jennifer Romero, Andrés Acosta, Diana Ramírez, Yenifer Parra y Nicolás Novoa

Tel: +57 1 3395300 Ext. 1136, 1153,

1159, 1149 cegc@cesa.edu.co003 // JUNIO 2021 8 La crisis global derivada de la COVID-19 ha hecho evidentes aspectos positivos y negativos del mundo empresarial. Para fines prácticos de este espacio, quisiéramos enfocarnos solamente en dos de ellos: primero, en la importancia de tener un Consejo de Administración efectivo y, segundo, en la importancia de que los Consejos de Administración sean quienes impriman el rumbo estratégico sustentable de una empresa – en especial para salir triunfantes de tiempos turbulentos. Consejo de Administración Si partimos de la premisa de que no

la importancia de que los Consejos de Administración sean quienes impriman el rumbo estratégico sustentable de una empresa – en especial para salir triunfantes de tiempos turbulentos. Consejo de Administración Si partimos de la premisa de que no existen buenas ni malas empresas, sino buenos o malos boards, entonces cada empresa deberá de valorar si las personas que conforman este órgano (y que, por ende, dictan la estrategia de cada compañía) son las correctas para fijar el rumbo del negocio. De una manera simplista, el gobierno corporativo hace alusión a quién y cómo se está gobernando una empresa. Por lo tanto, y al igual que en los países, las empresas pueden tener distintas formas de gobierno – por ejemplo: democrática, monárquica o dictatorial (entre otras). Así, los dueños de un negocio deben de (i) entender cuál es el rol del Consejo de Administración respecto del éxito o del fracaso del negocio; y (ii) evaluar si la forma de gobierno que tienen, al día de hoy, es la adecuada para el crecimiento que esperan, y para su industria, país y necesidades. Delphi Consulting and Advisory Firm MÉXICO003 // JUNIO 2021 9 Los socios de los negocios con que hemos trabajado este último año, y en especial ante esta pandemia, se han cuestionado mucho si la mezcla de perfiles dentro de sus Consejos es la adecuada; o si el tiempo y dedicación que cada miembro le imprime es el suficiente; o si se llevando a la mesa temas relevantes para la empresa y su industria; o si las dinámicas que se tieperfiles dentro de sus Consejos es la adecuada; o si el tiempo y dedicación que cada miembro le imprime es el suficiente; o si se llevando a la mesa temas relevantes para la empresa y su industria; o si las dinámicas que se tienen en las juntas permiten discusiones productivas; o si se permiten los cuestionamientos; o si se debería de evaluar el desempeño del Consejo como órgano y, además, el desempeño de cada miembro del board. La sustentabilidad desde el Consejo de Administración Una vez que se defina el rumbo estratégico de una empresa en temas de medio ambiente, sociales y de buen gobierno corporativo (ASG), el Consejo de Administración deberá de definir qué incentivos dará a los ejecutivos de la empresa para asegurar que éstos se mantengan alineados a la estrategia corporativa y que permitan la generación de valor de forma sostenida. En materia de remuneración para altos ejecutivos, los Consejeros deberán de estar atentos para evitar esquemas que den pie a incentivos perversos que prioricen las utilidades de corto plazo, por encima de la generación de valor de largo plazo. Si esto sucediera, se podría poner en riesgo la continuidad del negocio y se podría mermar el crecimiento organizacional. Para ello, sugerimos que el Consejo se apoye de un Comité que -de manera formalevalúe el paquete de incentivos que tienen los altos ejecutivos para así asegurar que estos tienen: esquemas formales de evaluación para directivos; mediciones de desempeño frente a objetivos previa y claramente definidos; consideracioel paquete de incentivos que tienen los altos ejecutivos para así asegurar que estos tienen: esquemas formales de evaluación para directivos; mediciones de desempeño frente a objetivos previa y claramente definidos; consideraciones evidentes de sustentabilidad (por ejemplo: con atención a ejercicios de materialidad); y, planes de remuneración variable por el cumplimiento de objetivos que tomen en cuenta la evolución de la empresa en el largo plazo. Si la empresa no fuera capaz de alinear los incentivos entre propiedad, estrategia y operación, la empresa podría compararse con un barco en el que cada quien rema hacia donde cree que es conveniente, sin hablarse y sin darse cuenta de que giran en círculos hacia las olas más grandes de la tormenta. Por ello se ha vuelto crucial que el Consejo defina rumbo y destino, y que se tengan métricas para que el equipo operativo de un negocio pueda actuar conforme a ello para ir cumpliendo, con métricas, lo que los socios esperan de la empresa. Después de la crisis Sabemos que esta no es la primera, ni será la ú ltima crisis que enfrenten las empresas en la región y en el mundo. Es más, el cambio climático es un riesgo inminente y es, también, un problema común para el cual las empresas003 // JUNIO 2021 10 ya deberían de estar preparadas – pero muchas compañías van tarde. Por todo lo anterior, es altamente relevante que los negocios conozcan quié- nes están al mando de sus barcos, en qué mares navegan y hacia qué tierras quieren llegar. Para ello nosotros tenemos un abanico de recomendaciones

Por todo lo anterior, es altamente relevante que los negocios conozcan quié- nes están al mando de sus barcos, en qué mares navegan y hacia qué tierras quieren llegar. Para ello nosotros tenemos un abanico de recomendaciones que incluyen ejercicios para ayudar a que las empresas construyan, complementen y fortalezcan las estrategias de sostenibilidad que tienen. Pero, todo ello, siempre a la medida y con sus respectivos indicadores para observar la evolución que se vaya teniendo del tema. No esperemos a la próxima crisis para redefinir la conformación de los Consejos de Administración – tomemos las lecciones que nos da esta pandemia para poder fortalecer y darle trascendencia en el largo plazo a las empresas de la región.

Co-autores: Marta Vaca Viana

Rodrigo Rébora Aguilera

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11 Llevamos más de un año bajo el impacto de la pandemia provocada por el coronavirus. Durante este período, pasamos por cambios profundos. También vimos que algunos temas surgían con fuerza. Y no fue por casualidad. Los temas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) figuran en la parte superior de la lista y se señalan como una tendencia pos pandémica en las agendas de las juntas directivas según el 85% de los participantes en la

Los temas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) figuran en la parte superior de la lista y se señalan como una tendencia pos pandémica en las agendas de las juntas directivas según el 85% de los participantes en la encuesta “GNDI 2020-2021 Survey Report – Board governance during the Covid-19 crisis: análisis de los resultados brasileños”. Firmada por la Global Network of Directors Institutes (GNDI), una red que agrupa a institutos de gobernanza de todo el mundo, y que tiene al Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo (IBGC) como su representante en Brasil, la encuesta da una idea de lo que los miembros de la junta proyectan para el futuro. Además de ASG, la encuesta indica que la mayor competencia por talento también estará en la agenda. El Global Risks Report 2021, publicado anualmente por el Foro Económico Mundial (WEF), colocó por primera vez las cuestiones ambientales en el primer lugar de los riesgos a enfrentar en los próximos diez años. En la misma dirección siguió la carta anual de Larry Fink a los directores ejecutivos de las empresas en las que invierte Blackrock. En la edición de este año, el CEO de la compañia dedicó buena Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo - IBGC BRASIL003 // JUNIO 2021 12 parte de sus reflexiones al cambio climático y sus impactos. Debe reconocerse que los temas no son nuevos. La responsabilidad corporativa, principio de gobierno defendido por el Código de Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo del IBGC, establece desde hace tiempo que los agentes de

Debe reconocerse que los temas no son nuevos. La responsabilidad corporativa, principio de gobierno defendido por el Código de Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo del IBGC, establece desde hace tiempo que los agentes de gobierno deben garantizar la viabilidad económica y financiera de las organizaciones, reducir las externalidades negativas de sus negocios y operaciones e incrementar las positivas. El mercado financiero ha estado tocando esta clave, utilizando su poder de negociación para alentar a las empresas que están verdaderamente comprometidas con la sostenibilidad, la diversidad y la inclusión. Entonces, ¿qué ha cambiado? La crisis desencadenada por la pandemia no trajo nuevos problemas ni soluciones, pero mejoró ambos. Es como mirar el mundo a través de una lupa. En el ámbito personal, redescubrimos las tareas del hogar y la vida familiar. Ampliando el horizonte, vimos que nuestras dificultades socioeconómicas también se expandían. En el entorno empresarial no fue diferente. No hay negocio que pueda permanecer en pie sin empleados saludables, alineados con el propósito de la organización y comprometidos y, por lo tanto, insertados en un entorno saludable. Todo esto está bajo el sombrero llamado ASG. Lo que cambió, por tanto, fue el contexto. Nos damos cuenta, además de nuestra fragilidad individual, de cuánto dependemos de una sociedad sana. Esta bandera ha sido levantada por los mercados financiero y de capitales, que tienen el poder de negociación de los grandes inversores institucionales para provocar un cambio de mindset.

nuestra fragilidad individual, de cuánto dependemos de una sociedad sana. Esta bandera ha sido levantada por los mercados financiero y de capitales, que tienen el poder de negociación de los grandes inversores institucionales para provocar un cambio de mindset. No es casualidad que cuestiones como la diversidad y las prácticas medioambientales se hayan convertido en un factor decisivo en la votación en las juntas de accionistas además del desempeño económico y financiero. Pero es necesario mirar un poco más allá. A corto plazo, la presión proviene de los inversores, pero a largo plazo estará por todas partes. Los lí - deres de la empresa deben participar en una agenda positiva de gobierno corporativo. Más que nunca, está claro que la evolución requiere que las empresas jueguen un papel de liderazgo en la respuesta a las aspiraciones humanas que van más allá de los resultados econ ómicos y financieros, como muestra la campaña Agenda Positiva de Gobierno Corporativo , iniciativa lanzada por el IBGC en noviembre de

2020. En él, IBGC invita a los accionistas, directores, directores ejecutivos y demás líderes de las empresas a adoptar quince medidas, basadas en seis pilares, a saber: ética e integridad; diversidad e inclusión; ambiental003 // JUNIO 2021 13 y social; innovación y transformación; transparencia y rendición de cuentas; y consejos del futuro.

Autores: Laís Piasentini Oliva y Danilo

Gregório Contacto Danilo Gregório Gerente de Relaciones Institucionales y Gubernamentales +55 11 3185 4237

transparencia y rendición de cuentas; y consejos del futuro.

Autores: Laís Piasentini Oliva y Danilo

Gregório Contacto Danilo Gregório Gerente de Relaciones Institucionales y Gubernamentales +55 11 3185 4237 danilo.gregorio@ibgc.org.br Laís Piasentini Oliva Analista de Relaciones Institucionales y Gubernamentales +55 11 3185 4201 lais.piasentini@ibgc.org.br003 // JUNIO 2021 14 Cuando hay un propósito que impacta de manera positiva la generación de una economía próspera, ambientalmente sostenible, y socialmente responsable, el rol de la empresa se adapta para hacer frente a la crisis. Es por esto que la invitación que se ha hecho, a ser empresas e instituciones resilientes, de manera aún más insistente durante la crisis, generada por la pandemia, parte de tener un propósito que orienta la toma de decisiones a pesar de la incertidumbre, o de los retos propios que pueda traer cualquier tipo de situación adversa, procurando adaptarse de manera articulada con los aprendizajes interiorizados. Ha sido el gobierno corporativo, una muestra de la capacidad de adaptación que emerge para hacer frente a la crisis. Entendido el gobierno corporativo como la caja de herramientas de las instituciones para crear una dinámica clara de interacción entre los órganos de gobierno, como tomadores de decisión desde el frente estratégico y misional de las instituciones, (Asamblea, Junta Directiva, Alta Dirección), alineados con la revelación de información que fluye entre los propios órganos y

de gobierno, como tomadores de decisión desde el frente estratégico y misional de las instituciones, (Asamblea, Junta Directiva, Alta Dirección), alineados con la revelación de información que fluye entre los propios órganos y los grupos de interés, bajo una arquitectura de control que permite asegurar que los riesgos, en particular, los estratégicos se están monitoreando de manera adecuada por parte del nivel requerido, para asegurar que el propó- sito que se tiene como institución se mantenga en el rumbo adecuado. Instituto Colombiano de Gobierno Corporativo - ICGC COLOMBIA003 // JUNIO 2021 15 Frente a la adaptación en el gobierno corporativo, tanto en la forma como en el fondo, se evidencia la manera en que han sido desarrolladas las Asambleas, al pasar de un modelo presencial, a uno virtual, en el cual se ha elevado la asistencia; esta misma dinámica se ha evidenciado en las sesiones de juntas directivas, donde se ha pasado de contar con los documentos físicos a programas digitales que permiten mantener la información en línea, inclusive de sesiones anteriores y realizar un monitoreo permanente de los compromisos de la Junta y/o equipo de Alta Dirección. En adición a lo anterior, y pasando a los temas de fondo se han profundizado los espacios de reflexi ón en las juntas, sobre la composición de las mismas para asegurar que el rol estratégico de acompañamiento y supervisión, esté contando con los perfiles y la diversidad adecuada que permita llevar al siguiente nivel a la organización y apoyar al equipo de alta direcmismas para asegurar que el rol estratégico de acompañamiento y supervisión, esté contando con los perfiles y la diversidad adecuada que permita llevar al siguiente nivel a la organización y apoyar al equipo de alta dirección, con habilidades diferenciales que permitan crear valor. En adición a lo anterior, y desde el frente de la arquitectura de control se ha hecho a ún más visible la buena práctica que sea la junta directiva la responsable de la existencia de un só - lido ambiente de control, asegurando que riesgos como el de ciberseguridad, entre otros, estén siendo tema de agenda en las discusiones y análisis de las juntas directivas. Ha sido también esta pandemia una oportunidad para conectarse con los grupos de interés, habilitado canales digitales adicionales para difundir la información que de manera previa no necesariamente se compartía por medio de redes sociales y páginas web, entre otros. Algunos ejemplos adicionales de las oportunidades que se han habilitado, o potencializado, es la financiación temática, donde los temas ambientales y sociales han traído sobre mesa nuevas maneras de correlacionar las tasas de interés al cumplimiento de objetivos en estos dos frentes, donde se plantea un reto aún es en la identificaci ón de indicadores de gobierno corporativo, propiamente dichos, que permitan también hacer esta correlación con la tasa de interés, lo cual de manera natural sería un gran aporte para promover el avance en la implementación de prácticas de gobierno corporativo en todo tipo de organización. Sea esta la oportunidad para permitasa de interés, lo cual de manera natural sería un gran aporte para promover el avance en la implementación de prácticas de gobierno corporativo en todo tipo de organización. Sea esta la oportunidad para permitirnos interiorizar los aprendizajes de los procesos de adaptación que todas las instituciones hemos vivido, para continuar siendo organizaciones con propósitos que estén conectados con la sociedad como beneficiaria de los bienes y servicios brindados por las organizaciones, así como donde la ejecución de la estrategia esté en línea con la demanda social de tener instituciones que impacten de manera003 // JUNIO 2021 16 positiva los Objetivos de Desarrollo Sostenible, como indicadores que nos permitirán ser actores activos en la generación de prosperidad y