IGCLA - Boletín 005 de 2022

1 Boletines IGCLA Red de Institutos de Gobierno Corporativo de Latinoamérica 005 • JUNIO 2022 La Red de Institutos de Gobierno Corporativo de Latino América (IGCLA) se gestó durante la Mesa Redonda de Gobierno Corporativo, organizada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y el Grupo Banco Mundial a través de la Corporación Financiera Internacional (IFC), realizada en 2009 en Santiago de Chile. Hoy en día la Red de IGCLA representa un grupo de trabajo que congrega los institutos y otras organizaciones nacionales relevantes que han trabajado por el mejoramiento de las prácticas de gobierno corporativo en la región. En esta red los diferentes institutos y demás instituciones asociadas desarrollan actividades conjuntas y comparten experiencias. En este Boletín las instituciones que conforman la Red IGCLA discuten sobre la importancia de la diversidad e inclusión desde la óptica del gobierno corporativo. Los aspectos ambientales y sociales han llegado para articularse con el gobierno corporativo desde el gobierno de la sostenibilidad y el gobierno de los grupos de interés. La internalización de las expectativas de las partes interesadas y la gestión de riesgos que afectan la sostenibilidad de la empresa y del planeta están en las prioridades de las buenas prácticas. Allí, la diversidad, equidad e inclusión juegan un papel fundamental. Esperamos que los artículos de las diferentes contrapartes de la red dejen clara la relevancia de este aspecto. Diversidad e inclusión y su relevancia en el gobierno corporativo2 AMÉRICA LATINA Diversidad e inclusión en el Directorio 1 ¿Qué rol desempeña el Secretario Corporativo? “Diversidad es invitarte a la fiesta. Inclusión es sacarte a bailar”

corporativo2 AMÉRICA LATINA Diversidad e inclusión en el Directorio 1 ¿Qué rol desempeña el Secretario Corporativo? “Diversidad es invitarte a la fiesta. Inclusión es sacarte a bailar” Verna Meyers, VP, Inclusion Strategy at Netflix La diversidad es un reto permanente y cada vez más vigente para los Directorios. Una de las facetas de la diversidad que ha tomado notoriedad es la relacionada al género. Así, una de las metas a alcanzar en el quinto Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS), “Igualdad de género” es “Asegurar la participación plena y efectiva de las mujeres y la igualdad de oportunidades de liderazgo a todos los niveles decisorios en la vida política, económica y pública2”. Latinoamérica se encuentra significativamente rezagada en la diversidad de gé- nero. Así verificamos, que en Colombia solo 16.8% de posiciones en Directorios son ocupadas por mujeres3 , esta baja participación también la vemos en Perú. Según reportaba WomanCEO, el 2021, los Directorios de empresas en Perú 1 Usamos indistintamente la referencia a Directorio, Consejo de Administración o Junta de Administración, para cubrir diferentes jurisdicciones en América Latina 2 https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/gender-equality/ 3 Instituto Colombiano de Gobierno Corporativo3 tienen un 14% de participación femenina en promedio. Y si analizamos a nivel de Lationamerica, un estudio realizado en el 20214 , mostró que solo el 4% de más de 1000 empresas contaba con más del 50% de mujeres en sus directorios, mientras que en las demás esta participación era mínima o nula. Incluso en los países más desarrollados solo un porcentaje mínimo de mujeres ocupa cargos

más de 1000 empresas contaba con más del 50% de mujeres en sus directorios, mientras que en las demás esta participación era mínima o nula. Incluso en los países más desarrollados solo un porcentaje mínimo de mujeres ocupa cargos como Presidente de Directorio5, mientras que en América Latina este porcentaje se reduce al 7% 6 . El Gobierno Corporativo brinda un enfoque integral e interdisciplinario de la gestión y el control de las organizaciones, realizando una serie de recomendaciones para mejor desempeño de las organizaciones. Una de las recomendaciones de las buenas prácticas, señala que los Directorios sean diversos en: vinculación o independencia, pensamiento, profesión, etnia, género, entre otras. En ese contexto, todos los directivos o ejecutivos que les corresponde actuar cómo guardianes de la Gobernanza, cómo es el caso de los Secretarios Corporativos, deben saber contribuir a que se alcance dicha diversidad en los Directorios. En efecto, remarquemos que el Secretario Corporativo puede también actuar como asesor y brazo derecho del Directorio. Sus funciones y responsabilidades le permitirían conocer a sus directores y a toda la organización en general. Así, se topará con diferentes perfiles, no solo en el Directorio sino también en la plana gerencial, muchos de los cuales podrán o no estar alineados en promover la diversidad de género en la organización. El Secretario Corporativo, puede ayudar a conocer y enfatizar las ventajas de la diversidad de género, no solo por ser una moda o para ganar una mejor imagen reputacional, sino porque consideran que efectivamente es un factor que ayuda a la sostenibilidad empresarial. Los canales o formas de poder realizar ese aporte siempre dependerán de las reglas de funcionamiento de su organización, y sus

reputacional, sino porque consideran que efectivamente es un factor que ayuda a la sostenibilidad empresarial. Los canales o formas de poder realizar ese aporte siempre dependerán de las reglas de funcionamiento de su organización, y sus contribuciones podrán ser directas o indirectas contando con aliados para ese fin, particularmente en el Directorio. Incluso, en los contextos donde la diversidad viene rezagada, o no existe conciencia o voluntad de cambio para ello; los Secretarios Corporativos pueden ayudar a hacer notar las brechas existentes. 4 Board Member Survey Latam 2021 5 Según la encuesta anual de Spencer Stuar, Boards Around the World 2022, solo el 20% de mujeres ocupa el cargo de presidentes de Directorios en Noruega, seguida de Italia con un 15%: https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/boards-around-the-world 6 Board Member Survey Latam 20214 En el rol de asesor del Directorio, que podría ejercer, el Secretario Corporativo, puede también contribuir a que la presencia de directoras no sean de mero trá- mite, sino que además se busque que su voz sea debidamente tomada en cuenta. Los Secretarios que interactúan con sus directores, tanto en sesiones como fuera de ellas, logran identificar las oportunidades para mejorar las dinámicas dentro de los Directorios. En suma, la diversidad de género es un proceso que va tomando forma, y según indicamos aún tiene trecho importante por recorrer. A los Secretarios Corporativos que busquen asumir un rol eficaz, deben saber mantenerse al corriente de los fundamentos y prácticas de la buena gobernanza; así como, aprender a encontrar los caminos por los cuales promueve las mejores prácticas, como la de diversidad que aquí discutimos. Su posicionamiento en la organización es una de

de los fundamentos y prácticas de la buena gobernanza; así como, aprender a encontrar los caminos por los cuales promueve las mejores prácticas, como la de diversidad que aquí discutimos. Su posicionamiento en la organización es una de sus ventajas reales o potenciales.

Por: • Enrique Diaz – Presidente de ASCLA

• Janessa Castillo – Coordinadora General de ASCLA

Visítanos en nuestra página web: https://redascla.com/es/inicio/

Contacto +51 975979299, secretariatecnica@redascla.com +51 1 221 3637, info@redascla.com Página web https://redascla.com/es/inicio/5 COLOMBIA Tener un boletín del IGCLA dedicado a los aspectos de equidad de género demuestra la importancia de esta problemática y la necesidad de abordarla desde los órganos de gobierno corporativo. Finalmente, la Red IGLCA está conformada por los actores de gobierno corporativo más relevantes en la región de América Latina, que constantemente están revisando las tendencias y problemáticas que impactan los sistemas de gobierno corporativo a nivel organizacional, y que a su vez, deben ser abordados por los mismos para mantener las organizaciones alineadas estratégicamente con las necesidades del entorno. En el Centro de Estudios en Gobierno Corporativo del CESA, a través de nuestras investigaciones, nos encontramos con esta problemática desde el 2011, y empezamos a trabajar en soluciones para mitigarla. La subrepresentación de la mujer en las juntas directivas y cargos de alta gerencia se hizo evidente al revisar la composición en términos de género de los órganos de decisión en 523 empresas pertenecientes a los principales grupos económicos familiares colombianos entre 1996 y 2006. La participación de la mujer

evidente al revisar la composición en términos de género de los órganos de decisión en 523 empresas pertenecientes a los principales grupos económicos familiares colombianos entre 1996 y 2006. La participación de la mujer era inferior al 8% como gerente o presidente de empresa, y de tan solo 10% en las juntas directivas, para aquellas mujeres sin vínculos con las familias fundadoras. Además, del trabajo realizado con IFC de Grupo Banco Mundial, de quienes somos aliados académicos desde 2015, era claro que, primero, era complejo completar la participación de por lo menos el 30% de mujeres Equidad de género en posiciones de liderazgo: un aspecto inherente al gobierno corporativo6 en las formaciones en gobierno corporativo, y segundo, cuando hacíamos formación dirigida exclusivamente a mujeres, el impacto era bajo, porque de poco sirve hacer consciente a la mujer sobre los desafíos que enfrenta en el sector empresarial, si esto no viene acompañado de acciones asertivas desde el punto de vista institucional. Por lo anterior, diseñamos la Iniciativa de Liderazgo de Mujeres en Juntas Directivas en el año 2018, que contempla como primera etapa un programa de formación para fortalecer los conocimientos en gobierno corporativo y las habilidades en liderazgo femenino y corporativo. Una vez la mujer culmina el programa, ingresa a la Comunidad de Liderazgo de Mujeres en Juntas Directivas, conformada hoy en día por 250 mujeres con unos perfiles excepcionales, y que el CESA, junto con los aliados del programa, se encargan de visibilizar en el sector empresarial y promover para posiciones de liderazgo. En el segundo semestre de este año daremos inicio a la octava y novena promoción, sumando 80 mujeres líderes a esta Comunidad.

visibilizar en el sector empresarial y promover para posiciones de liderazgo. En el segundo semestre de este año daremos inicio a la octava y novena promoción, sumando 80 mujeres líderes a esta Comunidad. El programa cuenta desde sus inicios como aliados con Aequales (consultora en equidad de género para el sector empresarial), ANDI (gremio empresarial en Colombia), Deloitte, el Instituto Colombiano de Gobierno Corporativo, e IFC de Grupo Banco Mundial. Posteriormente se unieron a esta iniciativa Page Executive, Women in Connection, el Club 30% Capítulo Colombia (desde la segunda promoción) y ORZA (a partir de 2022). Lo anterior representa un ecosistema de género en el país que permite el networking entre las participantes y ofrece el apoyo institucional adecuado, para que la conversación se desarrolle desde el ámbito empresarial y evitar que se entienda exclusivamente como una problemática de la mujer y no de la sociedad, como efectivamente lo es. El CESA participó desde sus inicios en el establecimiento del Club 30% Capítulo Colombia (https://30percentclub.org/chapters/colombia/), invitado por mujeres líderes en el país de Women in Connection que decidieron traer la iniciativa al país, y actualmente adelanta la secretaría técnica de esta iniciativa. Generamos las estadísticas a nivel país que nos han permitido evidenciar que, analizando la composición de las juntas directivas de los emisores de valores en Colombia, empezamos con una participación de tan solo el 15% de mujeres en las juntas directivas en el año 2018. En el 2019 pasamos a un 16%, en el 2020 a un 17%, en el 2021 a un 18.7% y en el 2022 llegamos al histórico 21.2% que nos anima a seguir trabajando por al-7

pasamos a un 16%, en el 2020 a un 17%, en el 2021 a un 18.7% y en el 2022 llegamos al histórico 21.2% que nos anima a seguir trabajando por al-7 canzar como mínimo el 30%. Un porcentaje que no refleja un capricho, sino la necesidad de alcanzar una masa crítica para que la mujer pueda modificar la dinámica en estos órganos de gobierno y aprovechar su aporte en las instancias de decisión por parte de las empresas y la sociedad. Finalmente creamos Juntas Diversas (https://juntasdiversas.com/), un banco de hojas de vida para llevar mujeres a las juntas directivas, sin costo para la empresa y para la mujer, a través del cual hemos participado en más de 150 procesos, visibilizado más de 2,000 perfiles y alcanzado 28 posiciones de junta directiva en importantes empresas como Carvajal, Carvajal Empaques, Construcciones El Condor, Davivienda y BBVA Colombia. Lo anterior refleja el compromiso del CEGC del CESA y sus aliados en alentar la participación de mujeres en las juntas directivas de Colombia y América Latina. Conoce más de nosotros (http://cesa-cegc.co/) y de nuestras iniciativas aquí. María Andrea Trujillo Dávila, Ph. D. Alexander Guzmán Vásquez, Ph. D. Codirectores Centro de Estudios en Gobierno Corporativo CESA Colegio de Estudios Superiores de Administración Contacto Codirectores Centro de Estudios en Gobierno Corporativo María Andrea Trujillo Dávila, Ph. D. maria.trujillo@cesa.edu.co Alexander Guzmán Vásquez, Ph. D. alexander.guzman@cesa.edu.co Equipo CEGC Jennifer Romero, Andrés Acosta, Diana Ramírez, Yenifer Parra y Nicolás Novoa

maria.trujillo@cesa.edu.co Alexander Guzmán Vásquez, Ph. D. alexander.guzman@cesa.edu.co Equipo CEGC Jennifer Romero, Andrés Acosta, Diana Ramírez, Yenifer Parra y Nicolás Novoa

Tel: +57 1 3395300 Ext. 1136, 1153, 1159, 1149

cegc@cesa.edu.co8 BRASIL En el aniversario de 25 años del instituto, 45 expertos, representantes de 30 organizaciones de la sociedad civil, se reunieron para escribir la Agenda Positiva de Gobernanza, que tuvo como base los principios básicos de Gobernanza Corporativa descritos en la 5ª edición del Código de Mejores Prácticas del IBGC. La agenda invita lideres empresariales a adoptar 15 medidas urgentes, apoyadas en seis pilares: (1) ética e integridad; (2) diversidad e inclusión; (3) ambiental y social; (4) innovación y transformación; (5) transparencia y rendición de cuentas; (6) consejos del futuro. Las recomendaciones del grupo de trabajo dedicado al tema “diversidad e inclusión” fueron pautadas en la importancia de la pluralidad de características del capital humano en las organizaciones, en el cuidado de la calidad de los relacionamientos, en la valorización de un perfil plural de lideres, desde el consejo hasta la coordinación de un área. Esa pluralidad pasa por la representatividad de diferentes segmentos de la población – con énfasis en género, raza o color, etnia, orígenes geográficas y culturales, además de orientación sexual, personas con deficiencia, edad, clases sociales, religión, experiencia de vida y una miríada de otras dimensiones, que han se expandido y se quedado cada vez más complejas.

turales, además de orientación sexual, personas con deficiencia, edad, clases sociales, religión, experiencia de vida y una miríada de otras dimensiones, que han se expandido y se quedado cada vez más complejas. Diversidad e Inclusión son energía para para innovación , resultados sostenibles y generación de valor a los negocios9 Organizaciones que están en la vanguarda de esa agenda tienen índices mejores que la media de mercado a respeto de varios indicadores, como rentabilidad, innovación y gestión de riesgos. La diversidad cognitiva y la pluralidad de experiencias y visiones funcionan como combustible de la transformación, incentivando resultados sostenibles en el relacionamiento con las partes interesadas. En ambientes diversos e inclusivos, los colaboradores siéntense bien integrados y más comprometidos, la organización tiene acceso a una gama más variada de competencias y conocimientos y los consumidores se sienten mejor con la marca y sus productos. El IBGC cree que ese proceso de inclusión debe ganar celeridad en las organizaciones por medio de acciones afirmativas, tales como las que fueron mencionadas en la agenda positiva, que son: • capacitación de todo el ecosistema de la organización para que el proceso de inclusión traiga cambios fundamentales en los comportamientos, actitudes y vieses inconscientes, estructurales y sistémicos de los individuos; • creación de normas, políticas y procedimientos organizacionales que resulten en el sentimiento de apreciación, respeto, seguridad, escucha y compromiso necesarios de todos los abarcados; • desarrollo de procesos selectivos y programas de incentivo que reconozcan y desarrollen lideres empáticos — que demuestren capacidad de escucha activa, voluntad de servir, liderazgo horizontal, colaboración y apertura al disenso;

necesarios de todos los abarcados; • desarrollo de procesos selectivos y programas de incentivo que reconozcan y desarrollen lideres empáticos — que demuestren capacidad de escucha activa, voluntad de servir, liderazgo horizontal, colaboración y apertura al disenso; • construcción de un ambiente de confianza y seguridad psicológica para que las personas puedan divergir entre sí, reportar errores e irregularidades, manifestar dudas y preocupaciones u ofrecer sus contribuciones abiertamente; y • constitución de un programa de diversidad e inclusión con asignación de recursos financieros y personas dedicadas a poner em práctica un plan con acciones intencionales para ampliar la diversidad y en fomentar la cultura inclusiva en la organización, desde el consejo de administración, con metas y métricas.10 Adicionalmente, para que los cambios esperados sean estructurales, efectivos y acelerados, el IBGC recomienda a las organizaciones que divulguen esas metas y métricas a respeto de diversidad, en cantidades y plazos definidos. Perfiles diversos en el consejo de administración permiten que la organización se beneficie de la pluralidad de argumentos y de un proceso de toma de decisión con más calidad y seguridad. El respeto y la comprensión mutua de las características de cada un de sus miembros garantizan un ambiente de libre debate de ideas y opiniones. Finalmente, es importante destacar que acciones que promuevan diversidad e inclusión, además de constituir un imperativo ético, representan energía para la innovación, incentivando resultados sostenibles en el relacionamiento con las partes interesadas y en la generación de valor para los negocios a lo largo plazo. Laís Piasentini Oliva Analista de Relações Institucionais e Governamentais

Contacto Danilo Gregório

innovación, incentivando resultados sostenibles en el relacionamiento con las partes interesadas y en la generación de valor para los negocios a lo largo plazo. Laís Piasentini Oliva Analista de Relações Institucionais e Governamentais

Contacto Danilo Gregório Gerente de Relaciones Institucionales y Gubernamentales +55 11 3185 4237 danilo.gregorio@ibgc.org.br Laís Piasentini Oliva Analista de Relaciones Institucionales y Gubernamentales +55 11 3185 4201 lais.piasentini@ibgc.org.br11 COLOMBIA Partiendo de definir la diversidad como las diferencias que hacen a cada ser único, tomando en consideración algunas variables como género, habilidades, conocimiento, experiencia, orientación sexual, cultura, estilo de vida, idioma, condición física, origen; y la inclusión, como el respeto y la capacidad de incorporar conscientemente las diferencias en un ecosistema, se analiza el valor de la diversidad e inclusión de cara al mundo organizacional. Este tema al igual que la definición de los valores pasa por la estrategia de las organizaciones, razón por la cual se conecta de manera directa con los órganos de gobierno, desde el rol que ejerce cada uno de ellos al proponer, aprobar y ejecutar una estrategia, en la cual a parte de la definición tradicional de cual será la misión, visión, los valores, los objetivos y planes de acción para alcanzar el propósito de la organización, se debe analizar contar con el talento indicado para alcanzar los objetivos. Buscando contar con un talento diverso que aporte desde su diferencia al cumplimiento del propósito, es fundamental identificar qué tipo de composición requiere cada organización, al igual que en gobierno corporativo no existe un modelo único que se ajuste a todas las instituciones, por lo que es necesario,

Buscando contar con un talento diverso que aporte desde su diferencia al cumplimiento del propósito, es fundamental identificar qué tipo de composición requiere cada organización, al igual que en gobierno corporativo no existe un modelo único que se ajuste a todas las instituciones, por lo que es necesario, conocer el entorno, el mercado, los clientes, para saber qué necesidades tiene y en este orden de ideas empezar a identificar la composición de los difeDiversidad e inclusión ¿Por qué trabajar desde el ámbito organizacional en el frente de Diversidad e Inclusión?12 rentes niveles de la organización, empezando desde los órganos máximos de administración, en la medida que como múltiples estudios lo han evidenciado contar con equipos diversos que se complemente en su desempeño impactan de manera positiva los resultados de la organización, entre otras razones por lograr ser más asertivos en los productos y servicios que ofrece al mercado. Como lo indica el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) “toda empresa necesita atraer, desarrollar y retener una fuerza laboral que refleje la diversidad de las comunidades en las que operan. Esto es crucial, porque tener diversidad dentro de sus equipos les permitirá involucrar mejor a los empleados, comprender y atender a los clientes, fortalecer la marca del empleador y generar ideas creativas”. En adición a lo anterior y como lo evidencia McKinsey, “las empresas que tienen equipos ejecutivos con mayor diversidad étnica, no solo con respecto a la representación absoluta sino también con una variedad o combinación de etnias, son 33% más propensas a superar a sus pares en cuanto a rentabilidad”, así como la innovación se potencializa en un 35% en equipos diversos versus equipos homogéneos. ¿Como han hecho algunas empresas para desarrollar su hoja de ruta incorpodad”, así como la innovación se potencializa en un 35% en equipos diversos versus equipos homogéneos. ¿Como han hecho algunas empresas para desarrollar su hoja de ruta incorporando estratégicamente la variable de diversidad e inclusión como un tema de trabajo transversal en las organizaciones? • Grupo Argos cuenta con una Política de Diversidad e Inclusión y un Comité de Diversidad e Inclusión, que les permite de manera articulada y concreta monitorear los avances de la organización de cara a las metas que se ha propuesto para el 2030, donde el equipo de alta dirección juega un rol fundamental siendo los patrocinadores del cumplimiento de las metas estratégicas de diversidad e inclusión y formándose para contar con el conocimiento que permita movilizar el cambio cultural. El compromiso del Grupo se evidencia en metas concretas, al reconocer que la diversidad permite enriquecer los análisis y toma de decisiones aumentado la creatividad e innovación como ventaja competitiva. • Ecopetrol por medio de su Presidente Felipe Bayón manifiesta que: “Nos sentimos inspirados por el poder de la diversidad, nuestro objetivo es crear un entorno inclusivo en que podamos sentir que todos pertenecemos. Estamos comprometidos en integrar los lentes de la diversidad a través de nuestra13 organización y sus procesos. Estas acciones nos ayudan a construir una mejor compañía que como decimos en Ecopetrol es de todos, para todos”, marcando el tono de la relevancia del tema desde éste órgano de gobierno, lo que los lleva a contar con un programa de Diversidad e Inclusión enfocado en tres perspectivas: i) talento, promoviendo crear un ambiente laboral seguro, ii) responsabilidad corporativa, que está en línea con el comprolo que los lleva a contar con un programa de Diversidad e Inclusión enfocado en tres perspectivas: i) talento, promoviendo crear un ambiente laboral seguro, ii) responsabilidad corporativa, que está en línea con el compromiso al respeto de los Derechos Humanos, cumpliendo con el principio de igualdad y no discriminación y iii) perspectiva empresarial, desde la cual se reconoce que la diversidad fortalece la innovación. • Organización Corona, cuenta con una política de diversidad e inclusión, que tiene como objetivo “fomentar e impulsar en los colaboradores el compromiso y apertura con la diversidad e inclusión en los equipos de trabajo de la empresa, generando respeto por todos y valorando las diferencias individuales para aprovechar el talento y las fortalezas de cada colaborador”, lo cual lleva a tener unos lineamientos claros en el marco de selección y contratación, desarrollo profesional, ambiente laboral, compensación, y contando con un Comité de Diversidad e Inclusión que promueve iniciativas y programas que permitan la consolidación y cumplimiento de la política, así como buscar eliminar barreras o sesgos existentes en todos los niveles de la organización. • Ecopetrol y Grupo Energía Bogotá cuentan en sus Estatutos con un compromiso de participación de mujeres en sus juntas directivas. En el caso de Ecopetrol se establece que al menos uno de los nueve miembros de la junta directiva deberá ser mujer, y en el caso de Grupo Energía Bogotá se estipula que al menos tres de los nueve miembros de la junta directiva deberán ser mujeres. • En el caso de BNP Paribas, existe un lineamiento de participación en paneles y eventos donde no haya solo participación masculina, sino que se

que al menos tres de los nueve miembros de la junta directiva deberán ser mujeres. • En el caso de BNP Paribas, existe un lineamiento de participación en paneles y eventos donde no haya solo participación masculina, sino que se debe contar al menos con una mujer en los paneles donde la institución participe. Por otra parte, ha creado un fondo temático para desarrollar una nueva estrategia de inversión orientada al crecimiento inclusivo, destinada a reducir las desigualdades en ingresos, educación, género, origen étnico, geografía, edad o discapacidad, con la convicción de que el crecimiento inclusivo genera rendimientos financieros sostenibles.14 Estos entre muchos otros ejemplos y evidencias denotan el carácter estraté- gico de las diversidad e inclusión para el crecimiento, impacto y desarrollo de las instituciones en un entorno diverso. Contacto Catalina Zea Muñoz Directora Ejecutiva ICGC direccionejecutiva@icgc.com.co

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Teléfono: (1) 339 5300 Ext 215115

COSTA RICA Cada vez se hacen mucho más visibles los efectos de la globalización en el mundo. Esto nos lleva a ser parte de fenómenos de la sociedad que transforman la visión de las personas, y por supuesto la visión de las empresas, entidades y organizaciones en cualquier país. Muchos son los artículos, estudios y trabajos realizados en diversidad e inclusión. No obstante, como sociedad, pese a que el avance es aplaudible, aún nos queda una gran brecha por reducir, especialmente en Latinoamérica. En temas de Prácticas de Gobierno Corporativo, el esfuerzo para reducir la brecha es mayor. Pero debemos ser positivos, en que llegará el momento que se logre

una gran brecha por reducir, especialmente en Latinoamérica. En temas de Prácticas de Gobierno Corporativo, el esfuerzo para reducir la brecha es mayor. Pero debemos ser positivos, en que llegará el momento que se logre conseguir e impregnar en la cultura de las organizaciones y entidades la verdadera igualdad entre géneros, colores, razas, forma de pensar, y cuantos rasgos diferentes existen entre las personas. En el momento en que seamos más respetuosos de nosotros mismos, sabremos entender que el derecho de uno termina donde empieza el derecho de la otra persona. Y que desde allí la tolerancia y la inclusión nos llevan a ser una organización evolucionada. Diversidad e Inclusión en el Gobierno Corporativo16 Si de algo debemos estar seguros es que hay que “predicar” con el ejemplo. Y en este sentido, los órganos de Gobierno Corporativo son los primeros que deberían adoptar para sí mismos la inclusión y diversidad. No logramos ser totalmente creíbles, si únicamente se aplica una cultura desde los departamentos encargados del recurso humano o desarrollo organizacional a los cuales se encargue esta tarea como una función más a implementar en la empresa . En el momento en que realmente se toma consciencia de las ventajas que tiene mantener la diversidad en órganos de decisión y estrategia, se logra obtener mejores resultados. Pero además, logramos que los accionistas, asociados y ciudadanos, según sea la entidad, puedan tener mayor certeza en que sus intereses se encuentran mucho mejor representados, por la transparencia y discusiones que pueden obtenerse por personas de diferentes etnias, conocimientos, géneros. Como sociedad, somos los responsables de poder tener una comunidad en arencuentran mucho mejor representados, por la transparencia y discusiones que pueden obtenerse por personas de diferentes etnias, conocimientos, géneros. Como sociedad, somos los responsables de poder tener una comunidad en armonía. Como empresa, a los socios les corresponde iniciar esta gran tarea, para poder contar con lideres que apliquen esta cultura en la organización. Nos sentimos muy ilusionados en el Instituto de Gobierno Corporativo de Costa Rica, de haber puesto en marcha nuestro Comité de Diversidad e Inclusión para atender de manera directa uno de los objetivos estratégicos adoptados por la Junta Directiva. Hemos venido notando que en Costa Rica, al igual que otros países de Latinoamérica, no ha sido suficiente con que para el Sector Público se haya emitido legislación con el fin de dar