OCDE - Estudio de Casos de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo

49606 Estudio de Casos de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo Círculo de Empresas de la Mesa Redonda Latinoamericana de Gobierno Corporativo 2a Edición dezirohtuA erusolcsiD cilbuP dezirohtuA erusolcsiD cilbuP dezirohtuA erusolcsiD cilbuP dezirohtuA erusolcsiD cilbuP Copyright © 2006 International Finance Corporation 2121 Pennsylvania Ave. NW, Washington, DC 20433 United States of America AMember of the World Bank Group The findings, interpretations and conclusions expressed in this publication should not beattributed in any manner to the International Finance Corporation (IFC), Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) and their affiliated organizations, or members of their Boards of Directors or the countries they represent. IFC and OECD do not guarantee the accuracy of the data included in this publication and accept no responsibility for any consequences of their use. The information on companies, prepared by the members of the Companies Circle of the Latin American Corporate Governance Roundtable, reflects such companies’ own management’s and the board of directors’ view of the motivations, challenges, solutions and rewards for devising and putting in place better governance rules and practices. The material in this work is protected by copyright. Copying and/or transmitting portions or all of this work may be a violation of applicable law. IFC and OECD encourage dissemination of this publication and hereby grant permission to the user of this work to copy portions of it for the user’s personal, noncommercial use, without any right to resell, redistribute, or create derivative works here from. Any other copying or use of this work requires the express written permission of IFC. Estudio de Casos de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo Círculo de Empresas de la Mesa Redonda

Latinoamericana de Gobierno Corporativo 2a Edición Corporación Financiera Internacional La Corporación Financiera Internacional (IFC), parte del Grupo del Banco Mundial, fue establecida en 1956 para promover, a través de apoyo al sector privado, el crecimiento económico en los países en desarrollo. La IFC cumple esta misión financiando proyectos en el sector privado, ayudando a movilizar financiamientos para compañías en los mercados internacionales, y prestando servicios de asesoría y asistencia técnica a compañías y gobiernos. La experiencia práctica de IFC en la estructuración de inversiones, la evaluación de empresas, y la nominación de consejeros le permiten poner en acción principios de buen gobierno corporativo. El énfasis de la IFC en las buenas prácticas de gobierno corporativo en sus compañías cliente le ayudan a manejar su riesgo y a añadir valor a sus clientes en los mercados emergentes. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) es un foro único donde los gobiernos de 30 democracias trabajan juntos para enfrentar los desafíos económicos, sociales y ambientales de la globalización, en cooperación estrecha con muchas otras economías. Uno de estos desafíos es el buen gobierno corporativo, un tema en el que la OECD ha desarrollado Principios de Gobierno Corporativoaceptados internacionalmente, los cuales además han servido como base para programas regionales de diálogo alrededor del mundo. La Mesa Redonda de Gobierno Corporativo para Latinoamérica es una de estas iniciativas. La Mesa fue organizada por la OECD en conjunto con el IFC/Banco Mundial y con el apoyodel

GCGF. Deesta manera, la OECD provee un foro donde los gobiernos y otros actores pueden comparar experiencias, buscar respuestas a problemas comunes, identificar buenas prácticas y trabajar en la coordinación de políticas locales e internacionales. Foro Global de Gobierno Corporativo Fundado conjuntamente por el Grupo del Banco Mundial y la OECD, el Foro Global de Gobierno Corporativo (GCGF) es defensor, promotor y diseminador de altos estándares y prácticas de gobierno corporativo en los países en desarrollo y las economías en transición. Por medio de sus actividades, el Foro apoya activamente a iniciativas regionales y locales sobre gobierno corporativo al apalancar apoyo institucional a reformas e iniciativas que desarrollan capacidades locales. Asimismo, el Foro hace disponible apoyos técnicos y de asesoría gracias a su amplia red de experiencia internacional y privada. Los patrocinadores del Foro incluyen al IFC y los gobiernos de Canadá, Francia, Luxemburgo, Noruega, Suecia, y Suiza. Contenido Introducción Atlas Eléctrica 1 Buenaventura 8 Cementos Argos 14 Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR) 19 CPFL Energia 25 Embraer 32 Ferreyros 41 Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P. (ISA) 47 Marcopolo 54 Natura 62 NET 68 Suzano 75 Ultrapar 84 Introducción Esta segunda versión, revisada y actualizada, de “Estudio de Casos de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo” presenta las experiencias de un grupo de empresas de América

Latina a la vanguardia en reformar y mejorar el gobierno corporativo de las empresas, así como los resultados de estos cambios. Las descripciones de las mejoras de gobierno corporativo llevadas a cabo por estas empresas fueron elaboradas con el apoyo directo de los ocho miembros fundadores del Círculo de Empresas de la Mesa Redonda Latinoamericana sobre Gobierno Corporativo, así como los cinco nuevos miembros que se unieron al Círculo durante 2006. El contenido de cada capítulo refleja las perspectivas de la administración y el directorio de una compañía con respecto a las motivaciones, los desafíos, las soluciones y las recompensas que se obtienen tras aplicar mejores normas yprácticas de gobierno corporativo. Exponer estos casos da acceso a experiencias bastante profundas y diversas, no necesariamente en torno a la teoría del buen gobierno corporativo, sino a la aplicación práctica de las metas de transparencia, divulgación, responsabilidad, respeto por los derechos de los accionistas y trato equitativo con todos los involucrados, como se especifica en los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y se refleja en las recomendaciones del “Papel blanco sobre Gobierno Corporativo en Latinoamérica” de la Mesa Redonda. Los casos aquí presentados son expuestos bajo la responsabilidad de los respectivos miembros del Círculo y hablan por si mismos. Para algunas empresas, el principal estí- mulo para emprender cambios se basó en consideraciones internas como el querer reconciliar posibles divergencias en los intereses familiares o de los accionistas u ofrecer mejores incentivos a los ejecutivos. En cambio, para otras empresas tal motivación surgió de consideraciones financieras de mercado, como el deseo por atraer nuevos inversionistas o

acceder a nuevas fuentes de capital. Sin embargo, al considerar en conjunto experiencias tan diversas, saltan a la vista al menos las siguientes conclusiones generales: n Sibien los principios de buen gobierno corporativo son, en esencia, los mismos para todo tipo de empresas, en su aplicación hay lugar para mucha creatividad einnovación cuando se trata de adaptarlos a las circunstancias específicas de cada

empresa.—EL DESAFÍO EN LA IMPLEMENTACION ESTÁ EN QUE

CADA EMPRESA INDENTIFIQUE EL CAMINO Y LAS SOLUCIONES QUE MEJOR SE AJUSTEN A SUS NECESIDADES; n El compromiso de los gerentes y principales accionistas es requisito sine qua non para lograr un programa sostenido de mejoramiento del gobierno corporativo. —LA EMPRESA DEBE CONTAR CON PERSONAS EN SU INTERIOR QUE PROMUEVAN EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO; n Para ser completamente exitoso, un programa de buen gobierno corporativo debe comunicar de manera eficaz que la empresa, su administración y los socios mayoritarios están comprometidos irrenunciablemente con las metas de buen gobierno corporativo.—LA CREDIBILIDAD ANTE EL MERCADO ES FUNDAMENTAL; n Las recompensas obtenidas tras esfuerzos iniciales y de limitado enfoque pueden generar un gran impulso para esfuerzos más amplios que contribuyan a la creación de un virtuoso círculo de adopción de mejores prácticas.—EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ES UN VIAJE, NO EL DESTINO FINAL; y por último, n Las experiencias de los miembros del Círculo de Empresas prueban que el buen gobierno corporativo puede contribuir al rendimiento operacional y al acceso/costo de capital.—MEJORAR EL GOBIERNO CORPORATIVO SE

TRADUCE EN RETORNOS POSITIVOS REALES.

Los capítulos sobre las experiencias de los miembros fundadores del Círculo de Compañías (Buenaventura, Cementos Argos, CCR, CPFL Energia, Natura, NET, Suzano and Ultrapar) han sido ampliados y completamente actualizados en esta segunda edición. En la séptima reunión de la Mesa Redonda Latinoamericana de Gobierno Corporativo, celebrada en junio de 2006 en Buenos Aires, se distribuyó una versión en inglés de los casos de los nuevos miembros del Círculo (Atlas Eléctrica, Embraer, Ferreyros, ISA y Marcopolo). Todas las versiones de los casos, así como otros documentos públicos del Círculo de Empresas están disponibles en los sitios web de la División de Asuntos Corporativos de la OCDE (www.oecd.org/daf/corporateaffairs/roundtables) y del Departamento de Gobierno Corporativo de la Corporación Financiera Internacional/Banco Mundial (IFC) (www.ifc.org/corporategovernance). Como fue el caso de la primera edición, con la publicación de este libroel Círculo de Empresas espera compartir con una amplia comunidad de empresas latinoamericanas algunas soluciones prácticas a los desafíos de buen gobierno corporativo que enfrentan en la región. Agradecemos el gran aporte de los miembros del Círculo a la Mesa Redonda y los felicitamos por su labor destinada a divulgar los argumentos comerciales a favor del buen gobierno corporativo para las empresas en toda América Latina y demás. Ennombrede la Mesa Redonda, quisiéramos expresar nuestra gratitud a los directivos y al equipo de cada uno de los miembros del Círculo de Empresas por su contribución en la preparación de los casos presentados en este libro. Ennombredel Círculo de Empresas y el nuestro, quisiéramos también extender nuestro agradecimiento a la señora Sandra Guerra, quien ha ejercido con gran dedicación y profesionalismo su cargo como coordinadora del Círculo desde su fundación. Esperamos continuar trabajando con el Círculo de Empresas en sus futuros esfuerzos por identificar y promover las buenas prácticas para la implementación de un mejor gobierno corporativo en Latinoamérica. Mike Lubrano Daniel Blume Jefe, Práctica Corporativa e Inversionista Administrador Principal Departamento de Gobierno Corporativo División División de Asuntos Corporativos Corporación Financiera Internacional Organización para la Cooperación yel Desarrollo Económicos

Atlas Eléctrica Los orígenes de Atlas Eléctrica S.A. (Atlas) se remontan a una pequeña cabaña en 1961; pero ya en 1976 la empresa había crecido y era la primera en cotizar acciones en la Bolsa Nacional de Valores (BNV), de Costa Rica. Los fundadores de la compa- ñía estaban conscientes de que esta oportunidad de cotizar sus acciones en la bolsa les permitiría financiar y mantener el potencial de crecimiento, situación que es valida hasta el día de hoy. A fines de septiembre de 2005, la capitalización de mercado de Atlas era de US$ 17,2 millones, una disminución de 11,8% respecto de los US$ 19,5 millones vigentes el 30 de septiembre de 2004. Atlas es una empresa manufacturera con sede en Costa Rica que también tiene subsidiarias de venta de sus productos en América Central y República Dominicana. En la actualidad, Atlas produce refrigeradores y cocinas para uso doméstico bajo sus propias marcas Atlas y Cetron, pero también fabrica para marcas privadas como Sunbeam y Nedoca, y anteriormente ha fabricado bajo las marcas White Westinghouse, Kelvinator, Frigidaire y Blue Point. Se calcula que las ventas de Atlas en América Central, México, Estados Unidos, Jamaica, Puerto Rico y otras islas del Caribe arrojarán ingresos combinados totales por US$ 100 millones en el ejercicio fiscal de 2006. Con 50% de participación en el mercado, Atlas es la empresa en su sector más importante en la región de América Central ycompite a la par con productos provenientes de Asia y las Américas. En años recientes, varios modelos de productos Atlas recibieron certificación bajo las normativas de

Estados Unidos y Canadá, lo cual ha permitido a la compañía incursionar en el mercado de exportación. Atlas espera poder capitalizar esto en los próximos años, en especial en el marco de los recientes acuerdos de libre comercio suscritos por la región. De hecho, ampliar el mercado de exportación forma parte del plan de crecimiento estratégico de la compañía y a estas alturas, explica la mayor parte del incremento de 28,5% registrado por las ventas de Atlas en 2005 en comparación con el mismo período del año anterior. Los principales atributos que explican el éxito de la compañía son: n Años de cultivar una imagen de marca basada en calidad y excelente servicio de post-venta para los consumidores; y Case Studies 1 n Creación de productos de valor con diseños de buen gusto al alcance del bolsillo de los clientes. La estructura patrimonial de Atlas se presenta en el cuadro a continuación. En agosto de 2006, Atlas tenía 1.432 empleados. El 30 de septiembre de 2004, el precio de las acciones de Atlas era de 18,28 colones costarricenses, pero se había reducido a 17,50 colones costarricenses al 30 de septiembre de 2005. Las acciones de la compañía están incluidas en el índice accionario de la BNV. Cabe mencionar que los fundadores iniciales ya no tienen el control de la compa- ñía. Asimismo, no existen inversionistas institucionales entresus accionistas y el capital accionario flotante es de 3,9%. Debido a que ningún grupo individual ejerce el control de Atlas, éste se establece mediante la concurrencia de varios grupos a la

Asamblea General Ordinaria de Accionistas, donde las decisiones se toman con el concurso de la mayoría de los votos presentes. Los accionistas minoritarios de la compañía no disponen de derechos de venta preferente de acciones (tag-along). Sin embargo, las normativas locales estipulan la obligación de realizar una oferta pública de adquisición (OPA) cuando se pretende adquirir un determinado porcentaje de las acciones. En tales condiciones, todos los accionistas acceden a un precio de oferta uniforme por acción. Responsabilidades del Directorio y de la Gerencia A mediados de los años ochenta, el Directorio se percató de los beneficios de contar con directores independientes y de aprovechar sus nuevas ideas y enfoques respecto de la compañía. Delos actuales siete miembros del Directorio, cuatroson independientes y el Presidente del Directorio no asume ninguna de las responsabilidades que incumben a un gerente general. Su único medio para influir en la administración es através de los Comités de Remuneraciones y de Auditoría y en las reuniones mensuales del Directorio donde se analizan y aprueban los resultados financieros, los presupuestos y la estrategia. Los altos cargos más importantes se eligen sobre la base de criterios profesionales y de méritos. 2 Companies Circle El mismo Directorio determina la compensación que recibirán sus miembros, siempre con el espíritu de mantenerse dentro de límites razonables que se ajusten a las prácticas remunerativas usuales en otras empresas. Se paga remuneración por asistir a cada una de las reuniones del Directorio, que suelen realizarse una vez al mes. Para determinar la compensación que reciben los ejecutivos, se considera información comparativa del mercado, la cual es examinada y aprobada por el Comité de Renumeraciones del Directorio. Aproximadamente 20% de la compensación total que reciben los gerentes está vinculada al desempeño. En la actualidad, no se asignan opciones de compra de acciones a los gerentes o miembros del Directorio. El próximo informe anual de la compañía divulgará el monto total, no desglosado, de las remuneraciones que reciben los Directores y gerentes. El Directorio de Atlas tiene dos comités: n El Comité de Auditoría consta de cuatro miembros: tres Directores (uno interno y dos externos y ninguno de ellos es el Presidente del Directorio) y el Fiscal. A las reuniones de este Comité se invita a un representante de los Auditores Externos, un representante del auditor interno y el Gerente General; y n Comité de Remuneraciones: consta de dos Directores (uno interno y uno externo y ninguno de ellos es el Presidente del Directorio). La Controversia Costarricense acerca de las Normativas que Rigen los Directorios de las Compañías En 2004, el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (CONASSIF), el ente supervisor de las instituciones financieras de Costa Rica, emitió nuevas normativas destinadas a regir las acciones de las empresas auditoras y establecer directrices para el gobierno corporativo en vista del escándalo que afectó al sistema de valores del país y de los graves escándalos financieros que sacudieron a Estados Unidos. Una de las normas de CONASSIF exige la creación de un Comité de Auditoría al interior del directorio de toda compañía. En

Atlas ya existía un Comité de Auditoría, pero una de las tareas que le imponían las normas de CONASSIF era la de revisar y aprobar los resultados financieros trimestrales y anuales antes de someterlos al examen y aprobación definitiva del Directorio. Una de las primeras tareas de este recientemente reestructurado Comité de Auditoría consistió en aprobar la contratación de una empresa independiente para ayudar a la administración a generar un entorno de control interno más vigoroso. Así, se emprendió un proyecto con este fin el cual contó con el patrocinio del Gerente General. La gestión del proyecto fue delegada en una empresa externa, Case Studies 3 Deloitte Touche Tohmatsu, y en el Gerente de Finanzas de la compañía1. Como objetivo final, este proyecto apuntaba a dar garantías adicionales al Presidente del Directorio y al Gerente General de que toda información financiera entregada al público general estaría libre de omisiones sustanciales y de la existencia de un sólido sistema de control interno, ya que ambos personeros desean poder atestiguar personalmente estos hechos. Muchas compañías registradas quedaron inconformes con la manera en que se aplicaba esta reciente medida de CONASSIF. El proceso de elaboración y adopción de la normativa reguladora se realizó sin mediar un proceso de plena consulta con el sector privado y el resultado fue que algunos de los artículos promulgados son incluso más severos que los de la ley Sarbanes-Oxley de Estados Unidos. Como era de esperar, el sector privado reaccionó y algunas compañías interpusieron de inmediato una demanda alegando violaciones jurisdiccionales y de privacidad. Otras decidieron

que era hora de salirse de la bolsa. Los miembros del Directorio de Atlas, en tanto, estimaron que de las normas procesales surgiría algún arreglo equitativo y que los beneficios de mantenerse cotizando en la BNV compensarían cualquier inconveniente temporal. En este momento, la Corte Constitucional suspendió la aplicación de algunas normas promulgadas por CONASSIF y el juicio sigue en espera de la resolución definitiva. Algunas de esas normas suspendidas se refieren al Comité de Auditoría. El Directorio de Atlas considera que es conveniente cumplir con las nuevas exigencias formales del Comité de Auditoría y mantiene su funcionamiento como si tales normas siguieran en pie, pese a que fueron suspendidas. Atlas le otorga gran valor a la transparencia y sus prácticas son coherentes con ello. La compañía debe presentar información financiera trimestralmente, la cual es recopilada de conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). Una vez presentada, esta información se publica en el sitio en Internet de la Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) y pasa a ser de dominio público. La información financiera auditada de fines de año también se publica en la misma red. Los estados financieros de Atlas son auditados por la empresa de auditoría externa KPMGPeat Marwick, quienes rinden cuentas al Comité de Auditoría y al Directorio. Además, una compañía externa califica a Atlas una vez al año desde la perspectiva del riesgo y realiza actualizaciones trimestrales. Por último, el Jefe de Auditoría Interna de la compañía eleva sus informes directamente al Comité de Auditoría. En otra iniciativa para poner más énfasis en la transparencia, la política del

Directorio de Atlas requiere a todo el personal clave de la compañía, así como a los miembros del Directorio, firmar y certificar anualmente haber leído y comprender el 1En este momento, Atlas realiza esfuerzos enormes para redactar y difundir numerosas políticas y procedimientos de control en toda la Compañía. Para este fin, recurre al modelo utilizado en las certificaciones ISO 9000 de la International Organization for Standardization las cuales fijan normas en relación con garantías y gestión de calidad. La Compañía ya ha sido certificada en sus procesos de producción, venta y distribución. Ahora, se usa esta misma metodología (si bien todavía no la certificación) para que la Compañía adopte procedimientos de gobierno corporativo. 4 Companies Circle Código de Ética de la compañía. Este Código aborda temas como conformidad con las leyes, conflictos de interés y uso de información confidencial. El Código de Ética se encuentra en proceso de revisión y su adopción está prevista para una fecha posterior durante este año. En términos generales, la responsabilidad de velar por las prácticas de gobierno corporativo de Atlas y emprender cualquier mejora incumbe al Gerente General y al Gerente de Finanzas. El Efecto “Jaula de Oro” del Mercado Debido a la reducida cantidad de compañías que transan sus acciones en la BNV, el mercado no tiene la liquidez adecuada y esto de algún modo ha afectado el precio de las acciones de la mayoría de las compañías que operan en el mercado de Costa Rica. Los principales accionistas no suelen realizar transacciones de importancia con relativa regularidad, lo que a su vez entorpece la capacidad de la bolsa de transmitir el precio “real” de las

compañías registradas y afecta negativamente su valor de capitalización de mercado. Esta situación crea una espiral descendente; comienza al disuadir la inversión de parte de los inversionistas institucionales y el público general en el mercado bursátil local, lo cual a su vez incide en reducir la demanda y la cantidad de participantes en la BNV y se traduce en una disminución de precios de las acciones transadas. Enúltimotérmino, ha creado lo que se llama el efecto de “Jaula Dorada”. Los grandes accionistas que no participan activamente en el mercado están asentados en un patrimonio neto que según las predicciones de los analistas financieros es muy superior al “precio de mercado” de los pequeños volúmenes de acciones que se transan en la bolsa local de valores. Sin embargo, al no existir otros compradores activos, los tenedores de pequeñas cantidades de acciones de capital se ven obligados a vender al precio que sea en este mercado tan poco líquido. Resumiendo, estos precios artificialmente deprimidos dañan en particular a los inversionistas pequeños. Es lo que sucede con las acciones de Atlas, donde la pequeña cantidad de acciones que se venden se liquida a precios que son hasta un 25% inferior al valor contable (valor en libros). Existiría una alternativa para la creación de liquidez si las compañías estuviesen autorizadas a recomprar sus acciones en el mercado, pero esta posibilidad está fuertemente restringida por las reglas creadas por SUGEVAL. Hasta la fecha, SUGEVAL se ha negado a derogar esta controversial normativa alegando que su eliminación podría hacer que las compañías fueran propensas a investigaciones por presunta manipulación del mercado bursátil. La Cámara de Emisores ha intentado negociar la

modificación de la normativa durante los últimos cuatro años, pero ha resultado en un trabajo muy poco fructífero. Tanto las normativas de CONASSIF y de SUGEVAL como los cambios realizados sin una negociación constructiva con las compañías registradas en la bolsa nos Case Studies 5 remiten al problema de la credibilidad del mercado local. Se trata de un problema que ha dañado las comunicaciones y las relaciones entre ambos sectores, es decir, el sector normativo y el sector privado (compañías registradas). En vista de esta realidad, el BNV lanzó tres iniciativas con la ayuda de algunas compañías registradas, entre éstas Atlas. La primera está destinada a preparar directrices de gobierno corporativo de adhesión voluntaria (cumplir o explicar), similares a aquellas vigentes en el Reino Unido y Hong Kong. Si esta iniciativa tiene éxito, las normativas de CONASSIF impugnadas por el Tribunal Constitucional podrían ser sustituidas por el sistema de adhesión voluntaria. La segunda iniciativa, que intenta elaborar directrices voluntarias para el programa de Relaciones con los Inversionistas, se lleva a cabo para aumentar la transparencia del mercado. La tercera iniciativa, que también se aplicaría por primera vez en Costa Rica, es un mecanismo de “market maker”para las acciones de Atlas. Para lograrlo, se aseguró la participación de tres casas de corretaje para un plan piloto de tres meses y SUGEVAL garantizó condiciones de “puerto seguro”. La idea es que los inversionistas tengan la alternativa de vender o comprar acciones de Atlas en cualquier momento en estas casas de corretaje. Cada una de las casas de corretaje que participa en el plan piloto

ha asumido el compromiso y entregado garantías al mercado de que siempre dispondrá de un determinado número de acciones en su inventario para vender o comprar. Así, los inversionistas no estarían expuestos al factor de riesgo generado por la incertidumbre de no saber si habrá un posible comprador (vendedor) para las acciones de Atlas. El resultado de los primeros dos meses de este plan ha sido la menor volatilidad del precio de mercado de la pequeña cantidad de acciones de Atlas que se transaron, si bien todavía su precio está por debajo del valor contable. Resultados Recientes y Desafíos Futuros En los últimos dos años, los resultados financieros de Atlas mejoraron año tras año. En particular en el año 2005, la compañía registró ingresos netos por 1.218,34 millones de colones costarricenses (US$ 2,8 millones), un aumento de 27,9% respecto del ingreso neto de 952,40 millones de colones costarricenses (US$ 2,1 millones) obtenido en 2004. Otros resultados financieros son los siguientes: n Ingresos operacionales netos: •2004 – 33.552,40 millones de colones costarricenses / US$ 78,4 millones; •2005 – 43.116,14 millones de colones costarricenses / US$ 92,2 millones; n Costos y gastos netos: •2004 – 32.034,85 millones de colones costarricenses / US$ 74,7 millones; •2005 – 41.435,89 millones de colones costarricenses / US$ 88,7 millones; 6 Companies Circle n Efectivo neto: •20042.336,92 millones de colones costarricenses / US$ 5,2 millones; y

•20052.563,32 millones de colones costarricenses / US$ 5,6 millones. Desde el año 2000, la compañía ha sido analizada trimestralmente por una empresa calificadora local de riesgos independiente (que siempre le ha otorgado a Atlas la máxima calificación triple AAA) debido a la emisión de bonos por US$ 10 millones utilizados para financiar la adquisición de una empresa manufacturera competidora en El Salvador. Atlas se ha ganado esta alta puntuación porque ha demostrado sistemáticamente a los tenedores de sus bonos y a otros su gran capacidad de amortizar el capital y pagar los intereses en los plazos acordados. Atlas está consciente que deberá incursionar en otros mercados financieros para seguir creciendo. En este sentido, mejorar aún más la transparencia, uno de los aspectos intrínsecos de la compañía, coincide con el plan estratégico. Los nuevos reglamentos en materia de auditoría forman parte de la actual experiencia global que aprovecha la compañía. Coherente con esta perspectiva, Atlas pone cada vez más énfasis en los mercados de exportación, donde ya se llevan a cabo con todo éxito más de 80% de sus ventas. Al concentrarse en las exportaciones, Atlas también adopta la doctrina de responsabilidad social empresarial tanto en el mercado local como en los nuevos mercados extranjeros, donde ya cosecha calificaciones superiores en los índices locales y regionales por sus prácticas sostenibles y socialmente responsables. Atlas busca persuadir a sus accionistas actuales y futuros del valor de la compañía. Asimismo, intenta demostrar que es una empresa que pretende mantener su presencia en el mercado y competir en un mundo globalizado por muchos años más, tal

como lo ha hecho en el pasado, pero con mejores activos intangibles, solvencia, transparencia y buenas prácticas de gobierno corporativo en el futuro. En términos de mejorar su gobierno corporativo, Atlas intenta perfeccionar sus procedimientos de control interno para responder a las exigencias de los organismos normativos y del para que la información financiera publicada está librede omisiones sustanciales, pero también como medio para garantizarse a ella misma y a sus accionistas de que la administración realiza acciones conforme a las políticas aprobadas. En este sentido, las directrices que rigen este proyecto son aquellas definidas por COSO para las prácticas y procedimientos de control interno. Case Studies 7 Buenaventura Crecer es más que un simple componente de la misión y la visión de Buenaventura. Crecer es el lema diario de la compañía minera líder de Perú y una de las productoras de oro y plata más grandes del mundo. Hoy, Buenaventura explota cuatro grandes minas de Perú (Orcopampa, Uchucchacua, Antapite y Colquijirca) y cuenta con un agresivo programa de exploración. La compañía, con 2.127 empleados, es propietaria de 43,65% de Minera Yanacocha S.R.L., uno de los productores de oro más grandes del mund