OEA - Profesionalización del Comprador Público

Profesionalización del comprador público Como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación Análisis comparado +Toolkit2 Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación:

Análisis comparado y Toolkit3 El presente estudio “Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación: Análisis comparado y Toolkit” ha sido elaborado conjuntamente por la Organización de los Estados Americanos (OEA), como Secretaría Técnica de la Red Interamericana de Compras Gubernamentales (RICG), y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), con el fin de generar un benchmarking, y proponer un marco de acción regional para dotar a los países de una guía común que consolide y acelere sus avances de Profesionalización de la compra pública hacia un mejor desempeño público institucional.

ELABORADO POR: Carlos Mauricio Ortiz Niño, experto en contrataciones públicas.

EQUIPO COORDINADOR Y REVISOR: Helena Fonseca, Especialista Principal Programa Compras Públicas y Secretaria Técnica RICG, Departamento para la Gestión Pública Efectiva. Organización de los Estados

Americanos (OEA). Freddy Andara, Especialista Senior de Adquisiciones, Oficina de Gestión Financiera y Adquisiciones para Operaciones, Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Ana Cristina Calderón, Especialista Senior, División de Gestión Fiscal, Sector de Instituciones para el Desarrollo, BID.

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN:

María Paula Lozano, Publicista Diseñadora

AGRADECIMIENTOS ESPECIALES:

Ana Cristina Calderón, Especialista Senior, División de Gestión Fiscal, Sector de Instituciones para el Desarrollo, BID.

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN:

María Paula Lozano, Publicista Diseñadora AGRADECIMIENTOS ESPECIALES: La OEA y el BID agradecen el compromiso y colaboración de las agencias y direcciones nacionales de contratación pública de 15 países miembros de la RICG: (Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Islas Caimán, Islas Turcas y Caicos, Jamaica, Paraguay, República Dominicana, Surinam, Trinidad y Tobago, y Uruguay); por su compromiso y disposición para responder al cuestionario solicitado.

ISBN: 978-0-8270-8150-5 Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación: Análisis comparado y Toolkit OAS Cataloging-in-Publication Data Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación: Análisis comparado y Toolkit / [elaborado por la Organización de los Estados Americanos - Secretaria Técnica de la Red Interamericana de Compras Gubernamentales, y el Banco Inter-Americano de Desarrollo].

p.; cm. (OAS. Documentos oficiales; OEA/Ser.D/XXVII.15)

ISBN 978-0-8270-8150-5

1. Public contracts--America. 2. Government purchasing--America. 3. Expenditures, Public--America. 4.

Government spending policy--America. I. Organization of American States. Department for Effective Public Management. II. Inter-American Network on Government Procurement. III. Inter-American Development Bank. III. Series. OEA/Ser.D/XXVII.15Profesionalización del comprador público como factor de

Government spending policy--America. I. Organization of American States. Department for Effective Public Management. II. Inter-American Network on Government Procurement. III. Inter-American Development Bank. III. Series. OEA/Ser.D/XXVII.15Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 4 La profesionalización del comprador público se ha convertido en una prioridad creciente en América Latina y el Caribe, no solo como respuesta a la necesidad de mejorar la eficiencia de la contratación pública, sino como condición para fortalecer las capacidades del Estado en la gestión del gasto y en la generación de valor público. Los sistemas de contratación enfrentan hoy desafíos que no pueden resolverse únicamente mediante reformas normativas o mejoras procedimentales. Requieren capacidades humanas y organizacionales capaces de interpretar necesidades, analizar mercados, gestionar riesgos, conducir procesos complejos y asegurar resultados en la ejecución contractual. Sin estas capacidades, incluso los marcos regulatorios más avanzados tienen un impacto limitado. La profesionalización de la contratación pública no debe entenderse únicamente como la suma de instrumentos (formación, certificación e incentivos) ni como un componente accesorio de la gestión administrativa. Para que se traduzca en cambios sostenidos en la práctica, es necesario reconocer explícitamente a la contratación como una función especializada del Estado, con contenido técnico propio, responsabilidades diferenciadas y una contribución directa a la calidad del gasto de contratación. Cuando este reconocimiento no existe, la función tiende a operar como una actividad de trámite: la formación se concentra en el cumplimiento procedimental, la certificación pierde capacidad para ordenar quién puede desempeñar funciones críticas y los incentivos quedan

tiende a operar como una actividad de trámite: la formación se concentra en el cumplimiento procedimental, la certificación pierde capacidad para ordenar quién puede desempeñar funciones críticas y los incentivos quedan desconectados del desempeño. En cambio, cuando la contratación se concibe como función especializada, se habilita la definición de perfiles y competencias por rol, la exigencia efectiva de estándares mínimos para decisiones clave y la orientación del sistema hacia resultados. Este enfoque supone, además, ampliar la mirada desde las capacidades individuales del comprador público hacia la arquitectura institucional del talento que las hace posibles y sostenibles. La profesionalización depende de cómo el Estado diseña y gestiona ese sistema: definición y diferenciación de roles, mecanismos de selección e ingreso, asignación de personal a funciones críticas, rutas de desarrollo de capacidades por niveles, certificación vinculada a responsabilidades, evaluación del desempeño con criterios específicos de contratación, e incentivos Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación: Análisis comparado y ToolkitProfesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 5 y carrera que favorezcan retención y continuidad. Sin esta arquitectura, los esfuerzos formativos tienden a ser episódicos, no se consolidan como práctica organizacional y difícilmente se reflejan en mejoras consistentes del desempeño del sistema. En el marco de la Red Interamericana de Compras Gubernamentales (RICG) se ha reconocido esta necesidad. La Declaración de 2021 “Contratación Pública como área estratégica para la generación de un mayor valor público y

del desempeño del sistema. En el marco de la Red Interamericana de Compras Gubernamentales (RICG) se ha reconocido esta necesidad. La Declaración de 2021 “Contratación Pública como área estratégica para la generación de un mayor valor público y un mejor acceso a derechos de la ciudadanía”, ha impulsado un proceso de seguimiento a sus recomendaciones para conocer el nivel de avance de los países hacia una compra pública más estratégica. Durante 2025, con miras a profundizar el análisis sobre el panorama regional, se levantó una encuesta que, por primera vez, hizo posible contar con una visión comparada de la situación actual de los países; así como amplificar el análisis de la recomendación No. 41, lo cual permitió identificar: estructuras institucionales disímiles, avances importantes en formación, esfuerzos aislados en certificación, mecanismos incipientes de incentivos y una integración aún insuficiente con los sistemas de servicio civil. A partir de estos insumos, este estudio desarrolla un análisis que se concentra en la profesionalización de la compra pública, y propone un marco de acción regional, el cual se fortalece con la promulgación de la Declaración de 2025 “Profesionalización en Compra Pública como pilar estratégico hacia el mejor desempeño público”, concebida precisamente para dotar a los países de una guía común que consolide y acelere sus avances. El estudio se organiza en tres partes: i) Un análisis comparado de las prácticas de los países basado en los resultados de la encuesta RICG 2025, identificando patrones, avances y limitaciones comunes. ii) Un diagnóstico regional que sintetiza las brechas estructurales que frenan la consolidación de una función profesional en contratación pública y recoge las mejores prácticas y aprendizajes observados.

2025, identificando patrones, avances y limitaciones comunes. ii) Un diagnóstico regional que sintetiza las brechas estructurales que frenan la consolidación de una función profesional en contratación pública y recoge las mejores prácticas y aprendizajes observados. iii) Un Toolkit orientado a la acción: un conjunto de líneas estratégicas, una hoja de ruta en etapas y un sistema de indicadores que permite evaluar la profesionalización desde el conocimiento hasta los resultados. El propósito final del documento es ofrecer una guía clara, útil y aplicable para que los países puedan avanzar hacia sistemas de contratación más profesionales, estables y orientados a resultados, fortaleciendo así la capacidad del Estado para gestionar el gasto público con mayor eficiencia, integridad y valor para la ciudadanía.

1. Recomendación No. 4: “Promover y elevar la profesionalización del comprador público con el fin de dotarlos de conocimientos y habilidades necesarias para fortalecer sus capacidades orientadas a generar un mayor valor público, a través de los procesos de adquisición de bienes, servicios y obras”.6

11 Análisis comparado de la profesionalización del comprador público en la regiónProfesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 7 Esta sección presenta un análisis comparado de las prácticas de profesionalización del comprador público en América Latina y el Caribe, basado en los resultados de la encuesta aplicada en 2025 en el marco del seguimiento a los compromisos asumidos por los países de la Red Interamericana de Compras Gubernamentales en la Declaración de 2021. La encuesta, aplicada a los órganos rectores de contratación de la región, permite evaluar el grado de avance en la implementación de la Recomendación 4 sobre profesionalización y, aporta una

en la Declaración de 2021. La encuesta, aplicada a los órganos rectores de contratación de la región, permite evaluar el grado de avance en la implementación de la Recomendación 4 sobre profesionalización y, aporta una base empírica homogénea para comparar estructuras institucionales, capacidades, mecanismos de formación, incentivos y articulación con los sistemas de función pública. Las preguntas de la encuesta relacionadas con profesionalización se encuentran en el Anexo 1. El análisis se organiza en siete dimensiones que reflejan los componentes centrales de la profesionalización según el marco de la RICG: i) Estructura institucional y recursos humanos; ii) Perfiles y marcos de competencias; iii) Certificación; iv) Planificación y formación; v) Evaluación de la capacitación; vi) Incentivos y desarrollo profesional;

1. Carrera administrativa y articulación institucional.

Cada dimensión se examina comparando los avances reportados por los países, identificando patrones regionales, diferencias significativas y configuraciones institucionales que explican los distintos niveles de madurez.

La evidencia recogida permite observar una región que ha avanzado de manera sostenida pero desigual. Mientras algunos países han consolidado estructuras formales, marcos de competencias, certificación obligatoria y programas de formación continua, otros aún operan con criterios generales del servicio civil, información fragmentaria, iniciativas puntuales y sin mecanismos que integren formación, incentivos y carrera. Estos contrastes constituyen la base empírica para las secciones siguientes del estudio, orientadas a identificar brechas estructurales, buenas prácticas y opciones de política para fortalecer la profesionalización del comprador público en la región.Profesionalización del comprador público como factor de

base empírica para las secciones siguientes del estudio, orientadas a identificar brechas estructurales, buenas prácticas y opciones de política para fortalecer la profesionalización del comprador público en la región.Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 8 1.1. Estructura institucional y recursos humanos en contratación pública La configuración institucional es muy heterogénea. En un extremo se ubican modelos de fuerte concentración. En el otro extremo se encuentran sistemas con una red extensa de unidades bajo coordinación del ente rector. Esta variación indica que, la carga de coordinación y supervisión que enfrentan los órganos rectores es muy distinta según el diseño institucional, y plantea desafíos diferentes en términos de estandarización de prácticas, monitoreo y soporte técnico. La encuesta confirma que la existencia de unidades de compra formalmente identificadas es una condición que solo está parcialmente consolidada en la región. Entre los países que entregaron información, el 57% reporta contar con estas unidades dentro del ámbito de aplicación del órgano rector (Brasil, Islas Caimán, Costa Rica, Jamaica, Paraguay, República Dominicana, Islas Turcas y Caicos y Uruguay). Mientras que el 43% restante (Bolivia, Chile, Guatemala, Honduras, Surinam y Trinidad y Tobago) declara no disponer de una estructura dependiente equivalente. La información sobre recursos humanos específicos para compras es incluso más escasa. Solo el 33% de los países que respondieron declara contar con funcionarios asignados específicamente a las unidades de compras (Colombia, Costa Rica, Paraguay, Islas Turcas y Caicos y Uruguay). El resto de los países señala no disponer de información consolidada o no contar con personal dedicado de manera exclusiva a las funciones de compra

(Colombia, Costa Rica, Paraguay, Islas Turcas y Caicos y Uruguay). El resto de los países señala no disponer de información consolidada o no contar con personal dedicado de manera exclusiva a las funciones de compra que, en la práctica, suelen estar distribuidas entre múltiples roles. Este vacío de datos no es un problema menor, es un indicador de debilidades en la gestión del recurso humano y en los sistemas de información administrados por los órganos rectores, y un limitante de la capacidad de los países para planificar necesidades de personal, dimensionar cargas de trabajo y diseñar estrategias de profesionalización ajustadas a la realidad de su aparato de compras. En términos comparativos, el diagnóstico sugiere una doble brecha estructural. Por un lado, países que aún no han consolidado una red definida de unidades de compra bajo el ámbito del órgano rector lo que dificulta cualquier intento de profesionalización sistemática. Por otro lado, países que sí cuentan con estructuras extensas o centralizadas, pero carecen de información básica sobre su personal o de esquemas claros de dedicación exclusiva. En ambos casos, la ausencia de datos confiables y de una arquitectura institucional plenamente definida se convierte en un obstáculo para avanzar hacia modelos de comprador público profesional, con roles claramente delimitados y una gestión estratégica del talento.Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 9 1.2. Perfiles, requisitos y marcos de competencias La comparación regional muestra que los requisitos para asumir funciones en compras públicas siguen un patrón de avance parcial y fragmentado. Aunque el 53% de los países reporta exigir formación universitaria o certificaciones profesionales específicas (Brasil, Chile, Costa Rica, Guatemala, Jamaica, República Dominicana,

compras no están estandarizados ni reconocen formalmente la función del comprador público, incluso cuando algunos de estos países han avanzado en formación y certificación, lo que sugiere una falta de consistencia entre la política de talento humano y los esfuerzos del órgano rector. La existencia de entidades responsables de regular la carrera profesional del comprador público es aún más limitada. Solo Islas Caimán, Jamaica y República Dominicana reportan tener instancias con funciones vinculadas a la regulación del personal de compras. En todos estos casos, las funciones son principalmente de carácter normativo o de supervisión del sistema, no de gestión integral de carrera. Islas Caimán articula estas responsabilidades a través de la Central Procurement Office. Jamaica lo hace mediante la Public Procurement Commission, y República Dominicana se apoya en el Ministerio de Administración Pública como ente rector del servicio civil. El desarrollo de perfiles de selección también es desigual. Solo tres países, Islas Caimán, Trinidad y Tobago e Islas Turcas y Caicos, cuentan con perfiles definidos por el órgano rector y utilizados para procesos de selección y reclutamiento. Trinidad y Tobago se apoya en los Training Standards publicados por la Office of Procurement Regulation, que detallan competencias, niveles de formación y responsabilidades asociadas. Islas Turcas y Caicos reporta cinco perfiles oficiales y concursos públicos estructurados, mientras que Islas Caimán utiliza perfiles definidos por la Central Procurement Office que orientan tanto la selección como la capacitación. En elProfesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 10 resto de la región los perfiles no existen, están en desarrollo o no son vinculantes, lo que limita la estandarización de competencias mínimas para el ingreso al rol.

patrón de avance parcial y fragmentado. Aunque el 53% de los países reporta exigir formación universitaria o certificaciones profesionales específicas (Brasil, Chile, Costa Rica, Guatemala, Jamaica, República Dominicana, Trinidad y Tobago e Islas Turcas y Caicos), casi la mitad de la región (Bolivia, Islas Caimán, Colombia, Honduras, Paraguay, Surinam y Uruguay), sigue operando con criterios generales del servicio civil sin reconocimiento específico del rol del comprador público. Los países que sí cuentan con exigencias formales presentan enfoques distintos. Brasil se destaca por requerir formación asociada a la Lei 14.133/2021. que incorpora estándares explícitos para los agentes de contratación y orienta la profesionalización hacia competencias vinculadas a la nueva normativa. Costa Rica exige títulos en Administración Pública, Contaduría o Finanzas e incorpora este requisito dentro de un programa más amplio de fortalecimiento institucional. Jamaica opera con un modelo más estructurado, donde se exige al menos un Bachelor’s Degree en Management, Accounting o Public Administration. República Dominicana exige títulos universitarios en ciencias económicas, jurídicas o administrativas, y las Islas Turcas y Caicos se distingue por requerir grados directamente relacionados con Procurement o Project Management lo que refleja una aproximación más especializada. En contraste, varios países de la región carecen de requisitos específicos para funciones en compras. Paraguay, Surinam y Bolivia reconocen la experiencia previa como criterio relevante, pero no la han formalizado mediante perfiles normativos. En Colombia, Costa Rica, Guatemala, Honduras y Uruguay, los requisitos para cargos de compras no están estandarizados ni reconocen formalmente la función del comprador público, incluso cuando algunos de estos países han avanzado en formación y certificación, lo que sugiere una falta de consistencia

Investigación de mercado y análisis de proveedores Preparación de pliegos, especificaciones técnicas y documentos de licitación Evaluación de ofertas y análisis de valor por dinero Gestión de contratos y seguimiento al desempeño del proveedor Uso de herramientas y plataformas de contratación electrónica (e-procurement) Ética, integridad y prevención de conflictos de interés en la contratación pública Integración de criterios estratégicos (sostenibilidad, innovación, inclusión, PYMEs) Negociación y gestión de relaciones con proveedores 9. ¿El órgano rector tiene competencias para acreditar o certificar formalmente a los funcionarios públicos en materia de compra pública?

En caso afirmativo: 9.1 Indique si la certificación es obligatoria, voluntaria o recomendadaProfesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 64 9.2 Indique el porcentaje aproximado de funcionarios acreditados o certificados desde 2022 10. ¿El órgano rector cuenta con un Plan Estratégico formal orientado a la Profesionalización del comprador público?

En caso afirmativo: 10.1 ¿Este plan está operativo actualmente? (Sí / No) 10.2 Proporcione un enlace o referencia a dicho plan: 10.3 Indique brevemente cómo se ha implementado este plan anualmente desde 2022: 11. ¿El órgano rector ha desarrollado iniciativas específicas para promover la profesionalización del comprador público?

En caso afirmativo: 11.1 Describa brevemente en qué consisten estas iniciativas: 11.2 Indique el grado de implementación actual (% aproximado) 12. ¿Existe una unidad o equipo específico encargado de coordinar y gestionar los procesos

impacto en el desempeño del sistema de contratación 10 resto de la región los perfiles no existen, están en desarrollo o no son vinculantes, lo que limita la estandarización de competencias mínimas para el ingreso al rol. El estado de los marcos de competencias confirma esta fragmentación. Solo Trinidad y Tobago reporta un marco formalmente adoptado, mientras que Brasil, Islas Caimán, Costa Rica, Honduras y Paraguay han avanzado parcialmente mediante pilotos, guías internas o versiones iniciales. Los demás países carecen de un marco de competencias, lo que impide establecer expectativas claras sobre conocimientos, habilidades y comportamientos esperados para los distintos niveles de la carrera en compras. Incluso entre los países que poseen marcos completos o parciales, la cobertura de competencias estratégicas es insuficiente. Las competencias operativas están presentes en la mayoría de los casos (tales como conocimiento normativo, preparación de pliegos y especificaciones técnicas, gestión de contratos, ética e integridad) con un nivel de adopción de 67%. Las competencias técnicas vinculadas al análisis de valor por dinero, uso de plataformas electrónicas o análisis de mercado alcanzan solo al 50%. Sobre las habilidades estratégicas como sostenibilidad e innovación están prácticamente ausentes. ningún país reportó incluirlas de forma explícita en sus marcos de competencias. El análisis comparativo sugiere que la región ha avanzado más en definir requisitos académicos y perfiles operativos que en desarrollar un marco integral de competencias que articule roles, niveles de carrera y habilidades estratégicas orientadas al valor público. Los países del Caribe exhiben prácticas más maduras en perfiles y marcos formales. El rezago en la definición de competencias estratégicas constituye una de las

habilidades estratégicas orientadas al valor público. Los países del Caribe exhiben prácticas más maduras en perfiles y marcos formales. El rezago en la definición de competencias estratégicas constituye una de las brechas más claras para el fortalecimiento del comprador público en la región. País Conocimiento normativo y procedimental sobre contratación pública Investigación de mercado y análisis de proveedores Preparación de pliegos, especificaciones técnicas y documentos de licitación Evaluación de ofertas y análisis de valor por dinero Gestión de contratos y seguimiento al desempeño del proveedor Uso de herramientas y plataformas de contratación electrónica (e-procurement) Ética, integridad y prevención de conflictos de interés en la contratación pública Integración de criterios estratégicos (sostenibilidad, innovación, inclusión, PYMEs) Negociación y gestión de relaciones con proveedores Brasil Cayman Islands Costa Rica Honduras Paraguay Trinidad y TobagoProfesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 11 1.3. Certificación y acreditación del personal de compras La certificación formal del comprador público es uno de los componentes con mayor disparidad en la región. Solo el 33% de los países (Costa Rica, Guatemala, Honduras, Paraguay y República Dominicana) reporta que el órgano rector tiene competencias para acreditar o certificar funcionarios en materia de compras públicas.

Solo el 33% de los países (Costa Rica, Guatemala, Honduras, Paraguay y República Dominicana) reporta que el órgano rector tiene competencias para acreditar o certificar funcionarios en materia de compras públicas. Esta distribución revela que la certificación aún no se ha consolidado como un instrumento sistemático de profesionalización en la mayoría de los países y que los avances dependen más de iniciativas institucionales aisladas que de políticas estatales integrales. Entre los países que sí cuentan con competencias de certificación se observan modelos distintos que reflejan el grado de madurez del sistema. Costa Rica es uno de los casos más avanzados. Su certificación es obligatoria y se encuentra integrada dentro de un proceso de profesionalización que combina requisitos, formación progresiva y evaluación. El plan estratégico del país establece metas anuales de certificación, una cobertura creciente y mecanismos de verificación que articulan la certificación con el desarrollo profesional. Paraguay también aplica un modelo obligatorio. con un alcance especialmente amplio. Desde 2022 aproximadamente el 63% de los funcionarios se encuentra acreditado, lo que convierte al país en uno de los sistemas con mayor cobertura de certificación en la región. La obligatoriedad se complementa con una oferta formativa nacional, alianzas con instituciones educativas y la progresiva difusión de los perfiles y marcos de competencias del órgano rector. Guatemala y Honduras operan esquemas de certificación voluntaria o recomendada. En Guatemala la certificación ha avanzado a pequeña escala, con un número limitado de funcionarios acreditados debido a restricciones presupuestarias y a la falta de un plan de profesionalización más amplio. Honduras aplica un modelo voluntario vinculado a exigencias de la Ley de Contratación del Estado lo que genera una adopción desigual entre instituciones y limita la institucionalización del proceso.

restricciones presupuestarias y a la falta de un plan de profesionalización más amplio. Honduras aplica un modelo voluntario vinculado a exigencias de la Ley de Contratación del Estado lo que genera una adopción desigual entre instituciones y limita la institucionalización del proceso. República Dominicana también implementa certificación recomendada liderada por la Dirección General de Contrataciones Públicas con un alcance que depende de la capacidad de cada institución para incentivar la participación. En los países donde el órgano rector no tiene competencias de certificación se observan dos situaciones distintas. En algunos casos, como Brasil o Colombia, existen procesos significativos de formación y fortalecimiento institucional. pero no se ha establecido un mecanismo formal de certificación que valide y estandarice las capacidades desarrolladas. En otros países, como Surinam o Chile, la ausencia de certificación es coherente con niveles más incipientes de institucionalización de la profesionalización. El análisis comparado muestra una tendencia general. Los países que han consolidado certificación obligatoria o con alta cobertura tienden a articularla con planes estratégicos, marcos de competencias y requisitos específicos para ocupar cargos en compras. Por el contrario, donde la certificación es voluntaria o inexistente. los esfuerzos de profesionalización dependen de la motivación individual o de proyectos puntuales. lo que dificulta crear estándares uniformes de desempeño.Profesionalización del comprador público como factor de impacto en el desempeño del sistema de contratación 12 La disparidad en modelos, obligatoriedad y cobertura explica por qué la certificación sigue siendo un componente pendiente en la mayoría de los sistemas de contratación pública. Su desarrollo está directamente relacionado con la capacidad de cada país para institucionalizar trayectorias profesionales, articular formación

12 La disparidad en modelos, obligatoriedad y cobertura explica por qué la certificación sigue siendo un componente pendiente en la mayoría de los sistemas de contratación pública. Su desarrollo está directamente relacionado con la capacidad de cada país para institucionalizar trayectorias profesionales, articular formación con carrera y reconocer formalmente la adquisición de competencias. A medida que más países alineen su marco normativo y su arquitectura institucional con la certificación profesional, será posible avanzar hacia un modelo regional más homogéneo y orientado al valor público. 1.4. Planificación estratégica, formación y soporte técnico La encuesta muestra que la planificación de la profesionalización y la oferta de formación son los ámbitos donde más países han realizado acciones visibles, pero también donde las diferencias de madurez son más claras. Solo un grupo reducido ha logrado integrar estas acciones en planes estratégicos, con presupuesto identificado, programas estructurados y capacidades internas consolidadas. La mayoría opera con iniciativas puntuales, financiamiento parcial y escasa evaluación de resultados. En materia de planificación, apenas el 33% de los países reporta contar con un plan estratégico formal orientado a la profesionaliza