PGN - Resolución 315 de 2022

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RESOLUCIÓN No. 2 6 SEP 2022 "Por medio de la cual se modifica la Resolución No. 149 del 1 O de mayo de 2022" LA PROCURADORA GENERAL DE LA NACIÓN En ejercicio de sus facultades constitucionales y legales, en particular de las conferidas por los numerales 6°, 7° y 29º del artículo 7° del Decreto Ley 262 de 2000, modificado por el artículo 2º del Decreto Ley 1851 de 2021, y CONSIDERANDO Que, en cumplimiento de las funciones dispuestas en el artículo 7° del Decreto Ley 262 de 2000, modificado por el artículo 2º del Decreto Ley 1851 de 2021, la Procuraduría General de la Nación expidió la Resolución No. 149 del 1 O de mayo de 2022, por medio de la cual se adoptó el Plan Estratégico Institucional para el periodo 2021-2024 "Procuraduría: Construyendo desde la Equidad y la Diferencia". Que el Plan Estratégico Institucional se desarrolla a partir de un mapa estratégico institucional y un modelo de buena gobernanza, dirigidos a lpgrar resultados concretos de cara a la ciudadanía y fomentando una administración eficiente y efectiva. J Que, por razones de eficacia, oportunidad y seguimiento del Plan Estratégico Institucional de la entidad, se requiere modificar algunos aspectos de la Resolución No. 149 del 10 de mayo de 2022 y actualizar su Anexo, así como crear un grupo especial de trabajo para garantizar la implementación y ejecución del Plan Estratégico Institucional.

Que, en sesión del 31 de agosto de 2022, el Comité Institucional de Gestión y Desempeño aprobó la actualización del Plan Estratégico Institucional de la Entidad. Que, en mérito de lo expuesto, la Procuradora General de la Nación, RESUELVE ARTÍCULO PRIMERO. ACTUALIZAR el Plan Estratégico Institucional para el periodo 2021-2024 "Procuraduría: Construyendo desde la Equidad y la Diferencia" adoptado mediante la Resolución No. 149 del 1 O de mayo de 2022. ARTÍCULO SEGUNDO. MODIFICAR el artículo primero de la Resolución No. 149 del 10 de mayo de 2022, el cual quedará así: ARTÍCULO PRIMERO. ADOPCIÓN. Adoptar el Plan Estratégico Institucional de la Procuraduría General de la Nación para el periodo comprendido entre los años 2021 - 2024 "Procuraduría: Construyendo desde la Equidad y la Diferencia". El documento contentivo del Plan se anexa como parte integral de la presente Resolución. ARTÍCULO TERCERO. ADICIONAR el artículo sexto A a la Resolución No. 149 del 10 de mayo de 2022, el cual quedará así:

ARTÍCULO SEXTO A. CREACIÓN DE COMITÉ ESPECIAL DE SEGUIMIENTO

E IMPLEMENTACIÓN. Crear el Comité Especial de Seguimiento e (

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RESOLUCIÓN No. 2 6 SEP 2022 "Por medio de la cual se modifica la Resolución No. 149 del 1 O de mayo de 2022" Implementación del Plan Estratégico Institucional 2021-2024 adscrito a la

Viceprocuraduría General de la Nación, el cual estará integrado de la siguiente forma: • Viceprocurador (a) General de la Nación o su delegado (a), quien lo presidirá. • Procurador (a) Delegado (a) Preventivo y de Control de Gestión 1. Primera para la Vigilancia Preventiva de la Función Pública. • Procurador (a) Delegado (a) Preventiva y de Control de Gestión 3. Para la Gestión y la Gobernanza Territorial. • Procurador (a) Delegado (a) con Funciones Mixtas 5. Para el Ministerio Público en Asuntos Penales. • Procurador (a) Delegado (a) con Funciones Mixtas 6. Para la Conciliación Administrativa. • Procurador (a) Delegado (a) con Funciones Mixtas 8. Para la Defensa de los Derechos de la Infancia, la Adolescencia, la Familia y la Mujer. • Procurador (a) Delegado (a) con Funciones Mixtas 1 O. Para la Moralidad y la Transparencia Pública. • Secretario (a) General. • Jefe (a) de la Oficina Jurídica. • Jefe (a) de la Oficina de Planeación. • Jefe (a) de la Oficina de Tecnología, Innovación y Transformación Digital. PARÁGRAFO PRIMERO. El Comité Especial adoptará su propio reglamento y el esquema de trabajo que corresponda, el cual deberá definir la periodicidad de las reuniones que se deberán realizar, al menos, una vez cada tres meses. PARÁGRAFO SEGUNDO. Las dependencias y áreas de la Procuraduría

prestarán el apoyo administrativo, funcional y operativo que requiera el grupo especial. PARÁGRAFO TERCERO. La asistencia y participación de los miembros del Comité será indelegable, a excepción del caso del Viceprocurador (a) General de la Nación. PARÁGRAFO CUARTO. La Oficina de Control Interno asistirá en calidad de invitado permanente al Comité con voz, pero sin voto. PARÁGRAFO QUINTO. Para sesionar y votar, se requerirá, como m1n1mo, la asistencia de la mitad más uno de los miembros permanentes del Comité, según la temática a tratar. La Secretaría Técnica efectuará la respectiva convocatoria. PARÁGRAFO SEXTO. Al Comité podrán ser convocados, en calidad de invitados, los funcionarios y/o contratistas que se requieran según la temática a tratar. ARTÍCULO CUARTO. ADICIONAR el artículo sexto B a la Resolución No. 149 del 1 O de mayo de 2022, el cual quedará así: 2 PROCURADURIA GENERAL DE LA NACION RESOLUCIÓN No. 31 5 2 6 SEP 2022 ) "Por medio de la cual se modifica la Resolución No. 149 del 1 O de mayo de 2022" ARTÍCULO SEXTO B. FUNCIONES DEL COMITÉ ESPECIAL DE SEGUIMIENTO E IMPLEMENTACIÓN. El Comité Especial de Seguimiento e Implementación del Plan Estratégico Institucional desarrollará las siguientes funciones:

1. Coordinar acciones y directrices que orienten la actuación y el cumplimiento de las estrategias y objetivos institucionales dispuestos en el Plan

Estratégico Institucional.

2. Establecer estrategias que promuevan el cumplimiento de los objetivos

estratégicos del Plan Estratégico Institucional.

3. Determinar acciones permanentes para el seguimiento de la

implementación del Plan Estratégico Institucional.

4. Evaluar el progreso en la generación de resultados a partir de los indicadores definidos en el Plan Estratégico Institucional.

5. Recomendar al Comité Institucional de Gestión y Desempeño posibles actualizaciones al Plan Estratégico Institucional.

6. Validar los mecanismos e instrumentos necesarios para desarrollar el

cumplimiento del Plan Estratégico Institucional.

7. Las demás que le asigne la Procuradora General de la Nación.

PARÁGRAFO: La Oficina de Planeación desarrollará las funciones inherentes a la secretaría técnica de este Comité Especial.

ARTÍCULO QUINTO. VIGENCIA. La presente resolución rige a partir de su expedición y modifica la Resolución No. 149 del 10 de mayo de 2022, con su respectivo Anexo.

PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE

JO Elaboró Andrés M. Rojas -Oficina Jurídicafi Revisó: Andrés Arboleda -jefe de la Oficina de Planea n· fi Andrés Higuera -Despacho -Secretaria PrivadE David A. Gomez F. -Despacho Procuradora G eral de la Nació Alfredo Posada -Despacho Procuradora General dfi la Na9t>n A-,; Aprobó: Jorge Humberto Serna -jefe de la Oficina Jurídica ) , v,f\! 1 fi Silvano Gómez Strauch -Viceprocurador General de la NacióiJ;-- ffi 3 1

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TABLA DE CONTENIDO Presentación del Plan Estratégico Institucional 3.5 Perspectiva 3 - Misional________________________ 25 2021-2024 ____________________________________ 3 3.5.1 Objetivo M1. Consolidar el trabajo Introducción ______________________________________ 5 colaborativo de las funciones misionales teniendo como enfoque la creación de valor 1 Diagnóstico estratégico ____________________________ 6 para tener una actuación más anticipatoria y 1.1 Análisis externo del diagnóstico estratégico ________ 6 prestar un servicio de calidad a los ciudadanos_____ 26 1.2 Análisis interno del diagnóstico estratégico ________ 7 3.5.2 Objetivo M2. Afianzar la articulación 1.3 Conclusiones generales del diagnóstico interinstitucional del Ministerio Público y otras estratégico: Matriz DOFA _______________________ 7 entidades del Estado para prestar una oferta de 2 Elementos del direccionamiento estratégico ___________ 10 servicios integrada y oportuna a la ciudadanía _____ 30 2.1 Principios y valores de la PGN ___________________ 10 3.6 Objetivo M3. Acercar la PGN a la ciudadanía 2.2 Misión ______________________________________ 11 para el reconocimiento de su propósito misional ___ 31 2.3 Visión 2030 _________________________________ 12 3.7 Perspectiva 4 – Sociedad y Estado ____________ 32 2.4 MEGA 2024 _________________________________ 13 3.7.1 Objetivo SE1. Optimizar la gestión de la PGN como una entidad referente por su 3 Mapa Estratégico Institucional y despliegue ___________ 14 actuación anticipatoria y vital para la efectiva 3.1 Modelo de Buena Gobernanza ___________________ 15

gestión pública _____________________________ 32 3.2 Mapa Estratégico Institucional consolidado________ 16 3.7.2 Objetivo SE2. Aumentar la satisfacción de 3.3 Perspectiva 1 - Recursos físicos y financieros_______ 16 los usuarios respecto a los servicios que 3.3.1 Objetivo RFF1. Asegurar la disponibilidad presta la PGN mediante su actuación oportuna de las soluciones tecnológicas para funcionarios y transparente _______________________________ 33 y grupos de interés que facilite la actualización 3.7.3 Objetivo SE3. Contribuir a la garantía de los servicios de la PGN ______________________ 17 efectiva de derechos y preservación del 3.3.2 Objetivo RFF2. Mejorar la planificación patrimonio público ___________________________ 33 administrativa y financiera para el suministro 4 Cuadro de Mando Integral _________________________ 34 oportuno y adecuado de bienes y servicios 4.1 Elementos metodológicos y retos para la institucionales _______________________________ 17 formulación de indicadores del PEI 2021 - 2024 ____ 35 3.3.3 Objetivo RFF3. Fortalecer la gestión 5 Listado de anexos ________________________________ 38 documental para acceder oportunamente a la información producida institucionalmente_________ 18 6 Referencias _____________________________________ 38 3.4 Perspectiva 2 - Capacidades institucionales _______ 19 3.4.1 Objetivo CI1. Consolidar y apropiar el modelo de gestión del conocimiento y la innovación para incrementar la productividad institucional y adaptarse a los cambios del entorno_____________________________________ 19 3.4.2 Objetivo CI2. Consolidar el gerenciamiento del talento humano para incentivar el

cumplimiento de las funciones institucionales en cada área de la entidad _____________________ 21 3.4.3 Objetivo CI3. Fomentar la cultura organizacional para mejorar la coordinación intrainstitucional y promover el sentido de apropiación institucional _______________________ 23 3.4.4 Objetivo CI4. Implementar el modelo de direccionamiento estratégico basado en riesgos de la gestión pública para contribuir al alcance de resultados y efectos institucionales _____ 24 2

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PRESENTACIÓN DEL

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2021-2024 Mecanismo transformador encaminado a la constitución de un paradigma de inclusión y de sostenibilidad en la Procuraduría General de la Nación Al tratarse de una institución bicentenaria, ligada inicio de la pandemia. No fue una tarea sencilla, a los orígenes republicanos de Colombia, la pero logramos plantear una ambiciosa hoja de Procuraduría General de la Nación es una muestra ruta que hoy presento a la ciudadanía en este Plan vigente del progreso del pensamiento jurídico Estratégico Institucional (en adelante PEI). colombiano y de la promoción del Estado de Derecho en nuestro país. En particular, el desarrollo Ante un futuro incierto y ante las evidentes alcanzado con la Constitución de 1991 la posicionó dificultades que todas y todos enfrentamos en los como un elemento esencial dentro de un esquema años pasados, vimos en la planeación estratégica la de equilibrio de poderes, pues le renovó el mandato mejor forma de proyectar el quehacer institucional

para que el ente de control se instaurara como un y de viabilizar transformaciones necesarias para órgano indispensable para trascender la concepción encausar a la entidad dentro de líneas de trabajo tradicional y eurocéntrica de la tridivisión del poder vanguardistas que atiendan las necesidades de y para avanzar hacia un organigrama estatal de la población y que dejen una huella a favor de la mucha mayor complejidad. inclusión y de la sostenibilidad. En efecto, esta alternativa organizacional que La importancia de este Plan radica en la inclusión la Constituyente del 90 proyectó tuvo grandes de las prioridades ciudadanas para lograr un ente implicaciones para las entidades contemporáneas. de control fuerte y garantista, y que aprovecha El nuevo esquema supuso un enfoque especial en las fortalezas internas para superar los desafíos la protección de derechos, en la defensa del interés contemporáneos. A partir de esto, podemos general y en la vigilancia administrativa. Todo convertirnos en las y los gestores del cambio que el esto bajo el noble propósito de incrementar las país tanto pide y necesita. capacidades institucionales para enfrentar los retos asociados con la consolidación del Estado Social de Con este fin en mente, tuvimos que pasar por una Derecho. compleja etapa de diagnóstico y de formulación dentro de la cual se desarrolló una metodología Teniendo esto en cuenta, al asumir la responsabilidad para no solo establecer relaciones entre variables, de dirigir la Procuraduría General de la Nación, acepté sino para construir una visión crítica necesaria para el desafío de orientar una institución dinámica que encontrar y plantear transformaciones estructurales. sostiene valores fundamentales sobre los que, a su Así, durante los primeros meses de gestión, nos

vez, se erige el Estado colombiano. Ahora bien, el centramos en la identificación de los retos, los primer interrogante que surgió al momento de iniciar riesgos y las oportunidades de mejora al interior esta administración tuvo que ver con la necesaria de la Procuraduría. Posteriormente, con base en el adaptación a la realidad nacional en un momento de diagnóstico, proyectamos la gestión basándonos crisis de salud, de protesta social, y de incertidumbre en dos elementos fundamentales: primero, un en la función pública, en la economía de mercado Modelo de Buena Gobernanza a partir del cual y en la sociedad en general. La pandemia hizo definimos ejes transversales y líneas de trabajo de tambalear al mundo globalizado y eso, sin duda, mi administración; y segundo, un Mapa Estratégico tuvo graves implicaciones en nuestro país. Institucional para alcanzar objetivos misionales y dirigir nuestra labor hacia resultados concretos. Usualmente, todo momento de crisis sirve de impulso para la generación de soluciones creativas. Estas dos herramientas se entrecruzan en el PEI El caso de la Procuraduría no fue una excepción. para mostrar, paso a paso, el camino que estamos Por eso, en medio de muchas dificultades, con mi recorriendo desde 2021 y que seguiremos hasta equipo de trabajo, nos esforzamos por encontrar que finalice mi periodo. Como se puede evidenciar, respuestas novedosas a los problemas ya existentes este plan es un compromiso con la inclusión, con la y a aquellos que apenas se vislumbraban tras el sostenibilidad, y por supuesto, con la ciudadanía. 3

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El compromiso con la inclusión fue nuestra respuesta el año pasado y que ya ha generado resultados en a una historia excluyente que continúa afectando a sus cuatro ejes transversales: (i) el ya mencionado grupos poblacionales como las mujeres, las personas enfoque diferencial y de género; (ii) el fortalecimiento con discapacidad y los pueblos étnicos. Las metas preventivo, buen desarrollo de la gestión pública y todas las acciones de este ente de control estarán y apoyo al sistema de justicia; (iii) la construcción permeadas por un enfoque diferencial y de género de paz; y (iv) la renovación del compromiso con la que permita atender y visibilizar las necesidades promoción, protección y defensa de los derechos de toda la población, especialmente de aquellos humanos. grupos tradicionalmente marginados. Además, estamos avanzando bajo una línea de trabajo a Cada paso que demos estará acompañado de nivel local que busca construir capacidades con indicadores y variables para medir nuestra labor un énfasis territorial y rural. Nuestro deber con la y determinar el nivel de avance alcanzado. Por ruralidad y la ruralidad dispersa es muy sólido, y eso, tanto el Modelo de Buena Gobernanza como eso lo seguiremos demostrando en el desarrollo e el Mapa Estratégico Institucional cuentan con un implementación del PEI. cuadro de mando con el cual se llevará a cabo un seguimiento que asegure la buena administración Adicionalmente, el priorizar la sostenibilidad no es al interior del ente de control y que permita que más que pensar en el futuro de la institución y de las y los ciudadanos puedan confirmar el nivel de su labor dentro del ordenamiento colombiano. Con efectividad de la Procuraduría General de la Nación.

metas a corto, mediano y largo plazo, esperamos que la visión consignada dentro del PEI sirva de Definir el sendero que vamos a recorrer en la punto de partida para nuevas administraciones y que coyuntura actual ha sido un reto de gran magnitud. tanto las acciones como los resultados generados Sin embargo, el horizonte es claro. Con este plan dentro de mi gestión perduren en el tiempo para enrutaremos nuestro servicio hacia un nuevo beneficio de la ciudadanía. paradigma de inclusión y de sostenibilidad. Nuestro compromiso con la ciudadanía es poner en marcha Este PEI no es un plan alejado de la realidad con un proyecto de construcción de nación basado en metas imposibles de cumplir. En el Mapa Estratégico la equidad y en la diferencia, respetuoso y garante nos hemos esforzado por definir una ruta realista que de los derechos de las poblaciones minoritarias, parte de mejoras en la parte interna de la entidad articulando las funciones misionales de la entidad, como lo son los recursos físicos y financieros, y e implementando el trabajo colaborativo con otras evoluciona hacia una mejora en las capacidades ramas del poder público. Como ya lo he dicho, institucionales. Con la estabilidad interna esperamos estamos impulsando la generación de un nuevo incrementar y fortalecer las acciones misionales paradigma de la Procuraduría General de la Nación para luego generar un impacto importante en lo que y espero que este legado perdure en el tiempo para hemos identificado como una relación sociedadaportar a la transformación permanente de nuestro Estado. Esto se complementa, además, con las país bajo los valores esenciales del Estado Social de prioridades misionales definidas en el Modelo de Derecho. Buena Gobernanza que planteé internamente desde

Margarita Cabello Blanco Procuradora General de la Nación 4 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN INTRODUCCIÓN Este documento se compone de 4 capítulos. El primero, relaciona los resultados más relevantes del diagnóstico estratégico en sus componentes externos e internos. El segundo, por su parte, describe los elementos del direccionamiento de este periodo institucional, a saber: misión, planteamiento del horizonte de largo plazo con la visión a 2030, y la MEGA, que es la meta más ambiciosa del Plan Estratégico a 2024. Igualmente, se plantean los principios y valores que regirán la implementación de este PEI. En el tercer capítulo, se encuentra el mapa estratégico institucional compuesto por 4 perspectivas y 13 objetivos estratégicos, así como su despliegue para la puesta en marcha mediante de las iniciativas estratégicas, de las cuales la gran mayoría iniciarán su ejecución en el 2022 mediante las actividades institucionales. Finalmente, en el último capítulo se presenta la construcción del Cuadro de Mando Integral, el cual permitirá realizar el seguimiento a la implementación de la estrategia. 5

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1. Diagnóstico estratégico Esta fase tuvo como objetivo principal la elaboración de un diagnóstico institucional sobre el cual se definieron los retos y oportunidades que enmarcarían el proceso de planeación.

Para ello, se adelantó un proceso simultáneo y complementario de análisis a nivel interno y externo, en relación con el contexto de la entidad, con el fin de identificar los riesgos externos

y revisar las capacidades institucionales. En el anexo No 1, se presenta con mayor detalle la metodología y resultados alcanzados del proceso de análisis del diagnóstico estratégico. 1.1 Análisis externo del diagnóstico estratégico Frente al proceso de análisis externo del diagnóstico estratégico, se identificaron los temas coyunturales y enfoques específicos que se deben tener en cuenta para el proceso de planeación estratégica. Se revisaron los grandes elementos de la política pública que establecen un marco de actuación y contexto en el cual se desarrollan las actividades misionales de la Procuraduría. Entre los elementos evaluados se encuentran Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), los compromisos ante la OCDE y el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022. Igualmente, como parte del análisis externo, se desarrolló el modelo metodológico establecido en la PGN en el año 2020, el cual plantea los lineamientos para la aplicación del modelo de planeación basada en riesgos externos de la función pública (MGRP), todo lo anterior articulado con el modelo integrado de planeación y gestión de la PGN – MIPGN. Este proceso busca que la entidad incorpore como insumo a la planeación estratégica, la gestión de riesgos externos, definidos como aquellos riesgos existentes que impiden el correcto funcionamiento de la administración pública, sobre los cuales debe actuar la PGN en su rol de ente de control. Como producto de este proceso de análisis de riesgos se establecieron impulsores estratégicos, que corresponde a las principales causas de los riesgos críticos identificados de la gestión pública, agrupados por temáticas y elementos comunes, los cuales sirven de insumo para

establecer las líneas de acción estratégicas. A partir de estos resultados, los impulsores son los siguientes: Ilustración 1. Impulsores estratégicos 1 Gestión de datos y tecnología en las entidades públicas 2 Cercanía de las entidades públicas a la ciudadanía 3 4 Total transparencia en los esquemas de contratación Políticas públicas que respondan a las verdaderas 5 necesidades de la ciudadanía 6 Capacidad de gestión y servicio en las entidades 7 Cobertura de las entidades públicas en el ámbito regional En el mencionado anexo No 1, se presentan con mayor detalle los impulsores estratégicos. 6 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN 1.2 Análisis interno del diagnóstico estratégico El objeto de estudio en este caso fueron las capacidades organizacionales actuales y futuras de la PGN, paralelo a un análisis de los hitos y retos de procesos de planeación anteriores, pero que permanecen vigentes para el actual proceso de planeación estratégica. En ese sentido, se realizaron 10 entrevistas con los líderes de las principales dependencias de la entidad, y 7 grupos focales con funcionarios provenientes de regionales, provinciales y delegadas, que permitieron identificar, de primera mano, los retos actuales y dificultades que se tienen hoy en día al interior de la institución. Los datos obtenidos de estas fuentes primarias y los documentos de información secundaria se organizaron a través de matrices analíticas en las que se codificó la información recibida. Complementariamente, se diseñó y envió un formulario masivo del que se obtuvieron 1.736

respuestas de funcionarios de todos los niveles y dependencias (de los cuales el 49% fue contestado por servidores públicos de las regiones), el cual permitió recoger diferentes miradas sobre la situación interna de la entidad. Resultado de estos procesos, se definieron y priorizaron seis (6) desafíos internos de la entidad: Ilustración 2. Desafíos Institucionales Integridad de la construcción de la estratégia 1 institucional y aseguramiento de su despliegue 2 Mejoramiento de la coordinación entre dependencias: 3 nivel central y territorial 4 Gestión de información y del conocimiento Optimización de la comunicación interna y externa como 5 soporte del liderazgo institucional de la PGN 6 En el anexo No 1, se presentan con mayor detalle los desafíos y capacidades institucionales actuales de la Entidad. 1.3 Conclusiones generales del diagnóstico estratégico: Matriz DOFA Con base en el análisis externo de contexto, riesgos e impulsores y la identificación de las capacidades internas, se recogieron los elementos más relevantes de nivel estratégico en términos de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. De esta forma, se trata de una Matriz DOFA a nivel institucional en el marco de la planeación estratégica basada en riesgos, revisada y validada en conjunto con el equipo de la PGN. 7

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN Tabla 1. DOFA general

FORTALEZAS Debilidades (internas) (internas) • Independencia y credibilidad de la entidad • El desarrollo de la planeación estratégica no frente a actores involucrados. toma en cuenta condiciones y herramientas

precisas para su implementación y los cambios • Conocimiento relevante por parte de los en el entorno afectan su relevancia. funcionarios sobre las metas e indicadores que corresponden a sus funciones, así como del • Alineación limitada entre los indicadores alcance y responsabilidades asociados a los de seguimiento y las metas establecidas con procesos institucionales. los objetivos definidos en el Plan Estratégico Institucional 2017-2021. •Talento humano calificado. • Dificultades para coordinación entre • Presencia de trabajo colaborativo al interior de dependencias, así como entre el nivel central y las dependencias. las regiones. • Se cuenta con acciones para fomentar la calidad • Inflexibilidades para adaptarse al cambio de vida de los trabajadores y la promoción de la respondiendo rápidamente a los nuevos entornos igualdad laboral. y maneras de hacer las cosas. •Existencia de 12 modelos de analítica de datos. • Equipos de trabajo no interdisciplinarios para •Existencia de políticas de seguridad, integridad abordar asuntos que requieren conocimiento y acceso a información. especializado. • Modelo de atención al ciudadano de la PGN • Carencia de inducciones y reinducciones para diseñado en 2020. los funcionarios. •La comunicación institucional no toma en cuenta las situaciones específicas de las diferentes áreas de la entidad y tienen una tardía reacción. Así mismo, falta claridad y credibilidad de los mensajes generados para actores o instituciones externas. • Desconocimiento de las competencias y funciones de la PGN por parte de la ciudadanía en general. •Asociación de la PGN por parte de las entidades de la rama ejecutiva como coadministradora de

su gestión en el marco de la función preventiva. • Redundancia de información (datos) dada la falta de unificación de canales de la radicación de requerimientos. • Conectividad e infraestructura tecnológica limitada, especialmente en el nivel territorial de la entidad. • Falta de interoperabilidad de los aplicativos existentes (como el Sistema de Gestión Documental -SIGDEA-, el Sistema de Información Misional -SIM-, y el Sistema de Información Administrativo y Financiero -SIAF-) que permita potenciar el uso de la información registrada en todos los niveles de la organización. • Déficit de recursos físicos y humanos para atender al público oportunamente, situación que se profundiza en las procuradurías regionales y provinciales. 8

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN Tabla 1. DOFA general

Oportunidades (externas) • Sistema de Ciudades: una apuesta por pensar el territorio de forma funcional, más allá de los • Avances académicos en el entendimiento de límites político-administrativos, a través de la la corrupción desde sus diferentes dimensiones, creación de Subregiones funcionales (territorios especialmente desde el costo y daño social, lo que comparten relaciones funcionales, sociales, que puede significar posibles mejoras en los económicas y ambiental). En este contexto, se procesos misionales para hacerle frente. crea una forma de articulación intra-territorial • Fortalecimiento de la presencia territorial de que puede ser aprovechada también por la otras entidades del Ministerio Público, como misma PGN, no solo para encontrar espacios es el caso de la Defensoría del Pueblo y las de articulación de sus dependencias a nivel

personerías municipales, lo que abre mayores regional y provincial que les permita de manera posibilidades para realizar acciones en conjunto más orgánica aunar esfuerzos y crear soluciones que tengan un impacto centrado en ese ámbito. que mejoren su actuación en ese nivel, sino también para anticiparse y comprender de •Incremento de participación de organizaciones forma preventiva, cual es el tipo de control y las sociales y ciudadanía en el ejercicio de sus posibilidades de desvío que se pueden generar derechos, lo que fortalece una fuente importante por su puesta en marcha. de información que muchas veces puede diluirse por la cantidad de canales y actores. • Avances en la integración de sistemas de información interinstitucionales para el seguimiento y la toma de decisiones (casos como Sinergia del Departamento Nacional de Planeación y la DIARI de la Contraloría General de la República), en los cuales puede encontrarse Amenazas data que aporte a la comprensión de hechos y (externas) consecuencias en los ámbitos de actuación de la PGN. • Estigmatización de la implementación de estrategias innovadoras y tecnológicas en el • Existencia del Comité Nacional de Innovación sector público. Pública como espacio para la comprensión de herramientas públicas efectivas y vanguardistas, • Desarticulación entre las distintas políticas es una oportunidad en dos vías: (i) relacionada o planes sectoriales del país,