PGN - RESOLUCION - Plan de desarrollo estratégico de la pgn

RESOLUCION 80 (8 – ABR-2002) Por la cual se adopta el plan de desarrollo estratégico de la Procuraduría General de la Nación EL PROCURADOR GENERAL DE LA NACION En uso de sus atribuciones constitucionales y legales, en especial las contenidas en el numeral 7 del artículo 7 del Decreto 262 de 2000, y CONSIDERANDO Que para el cumplimiento eficiente y eficaz de las funciones constitucionales y legales encomendadas a la Procuraduría General de la Nación, es necesario contar con un instrumento que permita establecer de manera coherente y clara las responsabilidades que le competen e integrar a toda la entidad en torno a objetivos comunes y conocidos que delimiten el rumbo del desarrollo de la Institución. Que en este sentido, es fundamental apoyarse en herramientas de gestión que permitan recoger la información mínima necesaria para hacer evaluable la labor, y articular las políticas institucionales en los objetivos estratégicos y estos a los proyectos y actividades establecidas al interior de la entidad. Que corresponde al Jefe de cada organismo del Estado, adoptar el plan de desarrollo para el periodo correspondiente, formulado de acuerdo con los parámetros establecidos por las dependencias competentes, con el fin de articular las metas y actividades específicas diseñadas. Que en mérito de lo expuesto, RESUELVE ARTICULO PRIMERO.- Adoptar el Plan de Desarrollo Estratégico para el periodo comprendido entre el 2001 al 2004, en los siguientes términos:

PROCURADURIA GENERAL DE LA NACION

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

2001-2004 INTRODUCCIÓN Uno de los grandes retos de la administración pública moderna es poder llegar a los

ciudadanos con los resultados esperados por ellos. Para las entidades públicas es un reto realizar eficientemente la misión que los ciudadanos les han encomendado. La planeación se constituye en el instrumento que permite establecer de manera coherente y clara esas responsabilidades que la ciudadanía le ha encomendado, e integrar a toda la entidad en torno a objetivos comunes y conocidos que delimiten el rumbo del desarrollo de la institución. El tener un objetivo común es particularmente importante en el fortalecimiento del compromiso de los funcionarios hacia la entidad. Cuando todo el equipo conoce la ruta a seguir, la coordinación se hace plausible. La mayor parte de trabajo que lleve a cabo la entidad estará enmarcado dentro del cumplimiento de las metas propuestas en la etapa de planeación. La entidad en su conjunto podrá aprovechar mejor sus recursos si asegura que se dedica a realizar las actividades que le reportan beneficios. Para identificar esos resultados, las entidades se apoyan en una serie de herramientas de gestión, de las cuales la más importante es el Plan Estratégico, que recoge la información mínima necesaria para hacer evaluable la gestión, permite articular las políticas institucionales en los objetivos estratégicos, y éstos a los proyectos y las actividades (establecidas en los planes de acción) al interior de las entidades. No es suficiente con formular el Plan Estratégico de la entidad, debe crearse un instrumento para hacer seguimiento y evaluación, que consiste en establecer los resultados efectivamente alcanzados y las actividades efectivamente realizadas. En este contexto, la planeación de la entidad se debe llevar a cabo de forma articulada entre los diferentes niveles que conforman la Procuraduría General de la Nación, trabajando de manera complementaria para confluir en el modelo de gestión

deseado. Para nuestra entidad, la planeación es de particular importancia dado que la actual organización funcional no ha fomentado la concepción de un propósito común sino, por el contrario, propósitos fraccionados. La condición de integralidad de la planeación apunta, entre otras finalidades, a corregir esta deficiencia y lograr cohesión entre las áreas.

CAPITULO I

EL GOBIERNO DE LA FUNCION PUBLICA

1. EL MINISTERIO PUBLICO La Constitución de 1991 hace un entramado entre los principios del Estado de Derecho, el Estado Social de Derecho y el Estado Democrático de Derecho, en tal sentido, la relación entre el Estado y la Sociedad Civil está regida por diferentes principios: legalidad, prevalencia del interés general, responsabilidad, garantía a los derechos fundamentales, control de la actividad pública, soberanía popular, participación, pluralismo, solidaridad, orden económico y social justo y descentralización, entre otros.

Los conceptos como la solidaridad, la existencia de condiciones económicas y sociales equitativas, la dignidad de la condición humana, dejaron de ser puras categorías éticas para convertirse en fundamentos del orden constitucional y del desarrollo del sistema político, en orientadores de toda acción institucional y principalmente, en normas jurídicas de obligatoria aplicación. En este contexto, el Estado está obligado a generar las condiciones que permitan hacer efectivos los derechos y los principios en que se basa el sistema constitucional, y a implementar y ejercer los mecanismos más idóneos para la resolución de los conflictos y el restablecimiento de las garantías constitucionales. El Ministerio Público está llamado a garantizar la efectividad de estos principios a

través de las diversas funciones que el constituyente le asignó a la Procuraduría General de la Nación; por tanto, son objetivos primordiales de su gestión, pues posibilitan la consecución real de los cometidos del Estado Social de Derecho:  La eficiencia de la administración pública  El correcto manejo de los recursos públicos  El respeto y promoción de los derechos humanos  La responsabilidad de quienes ejercen funciones públicas. En tal sentido, el constituyente reevaluó el papel de la Procuraduría General de la Nación, pues de una función puramente disciplinaria y de defensa de los intereses de la Nación, le incluyó también en el plano de la defensa de los derechos humanos, de los intereses colectivos y de la vigilancia del ejercicio eficiente de la función pública. El sistema constitucional requiere de un esquema de defensa de derechos humanos y lucha contra la corrupción que integre a todas las entidades del Estado y a la Sociedad Civil, a través de una organización que incluya responsabilidades precisas para cada actor. El cumplimiento de las responsabilidades públicas en ese escenario debe ser controlado por la Procuraduría, superando la concepción de simple vigilancia para lograr un esquema de gobierno de la función pública, eficaz y oportuno, altamente intervenido por la Sociedad, y con la responsabilidad y la gestión directa de las instituciones estatales pertinentes. La Procuraduría General debe organizarse de manera tal, que controle la gestión del Estado y el cumplimiento de sus fines, por lo que la función preventiva es medular, si bien la Procuraduría tiene la responsabilidad de defender los intereses de la Sociedad e intervenir ante las autoridades judiciales y administrativas cuando sea

necesario para la defensa del patrimonio público, su intervención principal debe estar dirigida a garantizar que las mismas entidades públicas sean quienes defiendan los bienes públicos. El poder disciplinario prevalente de la Procuraduría demuestra que la responsabilidad del control disciplinario pertenece a cada Entidad, y la Procuraduría lo asume frente a conductas de alto impacto.

2. GOBIERNO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA La Procuraduría General de la Nación, está llamada a través de sus funciones constitucionales a ejercer un “gobierno de la función pública” pues su acción está dirigida a que el Estado y la administración pública superen las barreras que impiden la realización del Estado Social de Derecho. La función pública debe presentar resultados al menor costo y con la mejor distribución de recursos, garantizando el acceso y la participación ciudadana, la igualdad de oportunidades y el respeto de las garantías institucionales.

La Procuraduría es actor primordial en el denominado gobierno de la función pública, que debe ejercerse en un sistema que cuente con los siguientes escenarios: Eficiencia de la institucionalidad estatal y la función pública. Reconstrucción de las relaciones entre el Estado y la Sociedad civil. Control y participación de la Sociedad en el desarrollo del sistema político. Consecución y sostenimiento de legitimidad estatal Escenario de defensa de derechos humanos.

3. INDEPENDENCIA Y AUTONOMÍA DE LA PROCURADURÍA GENERAL Contrario al sistema anterior a la Constitución de 1991, en el que el Ministerio Público era ejercido bajo la dirección del Gobierno, en el nuevo esquema constitucional a la Procuraduría General se le instituye como organismo de control autónomo e

independiente frente a las ramas del poder público, con el propósito de garantizar su independencia frente al ejercicio de sus funciones, lo que sólo puede garantizarse si cuenta con recursos fortalecidos, administración idónea del talento humano, desarrollo de las estructuras jurídicas, y organización adecuada para su objetivo de control y sanción. En tal sentido debe: Contar con un sólido sistema técnico que garantice la eficaz e idónea práctica de las diligencias tendientes a esclarecer las faltas disciplinarias, particularmente las relacionadas con los derechos humanos y el manejo de los recursos públicos. Intervenir con resultados frente al desconocimiento de derechos colectivos: medio ambiente, patrimonio público, gestión económica, discriminación de grupos, servicios públicos, entre otros. Tener una estructura descentralizada, con control a través de indicadores de gestión y evaluación por resultados. Superar el esquema de colaboración a los jueces, con lo que se pretende una identidad de control, dirigida al cumplimiento efectivo de la justicia.

4. FUNCIONES MISIONALES 4. 1 Función preventiva y de control de gestión Verifica el cumplimiento de las responsabilidades públicas en consonancia con el orden jurídico, de tal manera que se logren los objetivos y metas estatales bajo los principios de eficiencia, eficacia, moralidad, celeridad, publicidad, previniendo de esa manera las faltas contra el servicio y los deberes de quienes ejercen funciones públicas. 4.2 Función disciplinaria Es la encargada de iniciar, adelantar y decidir las investigaciones que por faltas disciplinarias se desarrollen contra las personas que ejercen funciones públicas,

haciendo uso del poder preferente, es decir, la atribución para asumir los procesos disciplinarios que desarrollen otras entidades estatales. El objetivo primordial es la sanción ejemplar a quienes han violado los deberes como funcionarios públicos, han violado la ley o los derechos de los ciudadanos, o han desconocido el interés de la sociedad. 4.3Función de intervención ante autoridades judiciales y administrativas Es la intervención en los procesos y actuaciones adelantadas por los jueces o las autoridades administrativas, con el fin de proteger los derechos de la sociedad y el interés público, para lo cual requiere de las autoridades el cumplimiento del orden jurídico y la protección efectiva de los derechos. 4.4Función de protección de los derechos humanos La Procuraduría General de la Nación está encargada de vigilar y defender la eficacia de los derechos humanos de todos los habitantes del territorio nacional y de los nacionales en el exterior, especialmente, a través de la prevención de conductas violatorias de esos derechos, la protección material de las garantías de las personas y grupos vulnerables, y la promoción del respeto de los derechos humanos, particularmente entre las autoridades estatales. Cuadro No. 1 Matriz de funciones misionales PROCURADURIAS DELEGADAS sairaniplicsDi ed olrtnoC y savitneverP nóitseG sal etna nóicnevretnI savitdA sedadirotuA sal etna nóicnevretnI sealicdiuJ sedadirotuA ne alicdiuJ nóicnevretnI sealnep sosecorP ne alicdiuJ

nóicnevretnI sovitdA--C sosecorP ne alicdiuJ nóicnevretnI selivic.corP ne alicdiuJ nóicnevretnI soirarga .corP ne alicdiuJ nóicnevretnI ailmiaf ed sosecorP ne alicdiuJ nóicnevretnI sealrobal sosecorP etmiárt el ne nóicnevretnI aeltut ed alicepse oejsnoC etna nóicnevretnI arutacdiuJ.puS etna nóicnevretnI acbiúeR al ed osergnoC al ed .candirooC .tua ed nóicnevretnI .alicdiuJ al a oyopa y aírosesA .alrG aírudarucorP Para la Vigilancia Preventiva de la Función Pública Para la Defensa del Menor y la Familia Para Asuntos Civiles Para Asuntos Laborales Para la Descentralizacion y las Entidades Territoriales Para Asuntos Ambientales y Agrarios Para la Prevención en materia de DD.HH y Asuntos Etnicos Para la Moralidad Pública Para la vigilancia Administrativa (2) Para la contratación Estatal (2) Para la Economía y la Hacienda Pública Para la Policía Nacional Para las Fuerzas Militares Para la Defensa de los Derechos Humanos Para la Vigilancia Judicial y la Policía Judicial Para el Ministerio Público en Asuntos Penales Ante el Consejo de Estado (7) Para la Casación Penal (4)

Para la investigación y Juzgamiento penal. PROCURADURIAS DELEGADAS. GRANDES FUNCIONEDSI:SCIPLINARIAS - PREVENTIVAS - INTERVENCION JUDICIAL FUENTE: Decreto No. 262/2000 - Resolución 0017/2000 Sólo la Primera Delegada ante el Consejo de Estado

CAPITULO II

DESCRIPCION DEL APARATO DEL MINISTERIO PUBLICO

1. Organización Administrativa de la Procuraduría La Procuraduría General es un organismo de control, autónomo e independiente, de acuerdo a la Constitución, con el propósito de asegurar su independencia frente al ejercicio de sus funciones (Decreto 262 de 2000). Su autonomía e independencia sólo puede garantizarse si cuenta con recursos fortalecidos, administración idónea del talento humano, desarrollo de las estructuras jurídicas, y organización adecuada para su objetivo de control y sanción Para contribuir directamente con el cumplimiento de la razón de ser de la Procuraduría General de la Nación, se dispone de la siguiente estructura administrativa:  Oficina de planeación: Diseña las políticas de planeación estratégica de la entidad para que en función estas se definan los marcos de acción para el sistema de control interno, para el plan de contingencias logísticas, los manuales de funciones, el presupuesto y para el desarrollo de los sistemas de información de la entidad.  Oficina de sistemas: Trabaja en conjunto con planeación en la definición de políticas sobre el manejo de los sistemas procesamiento automatizado de información gerencial y brinda el soporte conceptual o material sobre la incorporación de la tecnología en requerimientos de la entidad.

 Oficina de selección y carrera: Determina los criterios de funcionamiento del

sistema de carrera (selección y asenso),además, responde por la dirección coordinación y vigilancia del proceso de selección: convocatorias, formularios de inscripción, pruebas, evaluaciones, reclamos y registro de aspirantes. Por su razón de ser, deberá tener intima relación con la parte de planeación sobre manuales de funciones.  Oficina jurídica: En materia de representación judicial, tiene la función de defender los intereses de la entidad en los procesos en que obre como parte demandante o demandada y en los trámites conciliatorios; debe atender las acciones de tutela, de cumplimiento y populares que se promuevan contra la entidad y orientar las respuestas a las acciones de tutela que se adelanten contra los demás servidores de la entidad; coordinar la intervención de los procuradores regionales ante los Tribunales administrativos, cuando estos actúen en defensa de la entidad; proyectar los actos necesarios para el cumplimiento de las sentencias y acuerdos conciliatorios. En materia contractual, debe prestar asesoría jurídica interna en materia de contratación administrativa; elaborar los contractos y convenios que deba celebrar la entidad; llevar el registro de los contratos que se celebren y controlar la ejecución de los contratos celebrados. Debe adelantar los trámites de cobro por jurisdicción coactiva, para hacer efectivo el pago de las acreencias a favor de la entidad. Además debe realizar funciones consultiva y de asesoría jurídica.  Oficina de prensa: Tiene a su cargo la difusión de la imagen institucional por medio de la divulgación de las actividades de la entidad y la elaboración de servicios informativos. Además coordina las relaciones entre la entidad y los

medios de comunicación, y remite al Procurador los comunicados de estos últimos, que considere de interés para la Procuraduría  División de Documentación: Actualiza, protege y determina las referencias para el manejo de toda la información procesada por la entidad y responde por el movimiento de los expedientes que se archivan.  Oficina de control interno: Controlando la gestión de las diferentes áreas de la entidad e informando sus apreciaciones vela por el cumplimiento de las políticas estratégicas trazadas por la oficina de planeación. Verifica también que cambios financieros reflejen cambios correspondientes en los resultados operativos. Por ello estará en conjunto con la oficina de planeación en los manuales de funciones para así poder diseñar los mecanismos para verificar el desarrollo de los procesos.  Instituto de Estudios del Ministerio Público: Es una unidad administrativa especial, con carácter académico, para la vinculación con la comunidad y para el estudio de la realidad socioeconómica y política, con patrimonio propio, autonomía administrativa y capacidad de contratación. La población objeto a la cual se dirige la capacitación está compuesta por: Servidores públicos de la Procuraduría General de la Nación, Servidores públicos que desempeñan funciones de ministerio público, tales como los funcionarios de las defensorías del pueblo y los personeros municipales, Servidores públicos de otras entidades u organismos y Población civil.  Secretaría General: Brinda el soporte administrativo financiero y humano que requiere la entidad para su óptimo funcionamiento, por esto su gestión resulta importante en la ordenación del gasto. Además representa a la entidad en las comisiones que se integran con otras entidades estatales para estudiar el

régimen salarial y prestacional de los funcionarios de la entidad debido a que la secretaría esta encargada de el diseño de los planes de desarrollo humano. De la secretaría dependen las divisiones de: Gestión humana (nomina, bienestar, selección), Administrativa (compras, muebles, inmuebles, inventario, almacén), financiera (presupuesto, tesorería, contabilidad, cuentas) y CAP (Centro de atención al usuario). Toda la estructura misional y administrativa con sus diferentes órdenes jerárquicos se reflejan en el siguiente organigrama.

2. DIAGNOSTICO FUNCIONAL 2.1 ASPECTO ORGANIZACIONAL Se han identificado problemas y falencias estructurales de tipo organizacional y funcional que afectan el desempeño de la Procuraduría General de la Nación originadas por la ausencia de herramientas modernas de administración y gestión que tecnifiquen sus procesos funcionales y reflejen su manejo con un alto impacto en resultados y, consecuentemente, en su imagen frente a la ciudadanía como una institución altamente eficiente y eficaz.

Tradicionalmente el trabajo de la Procuraduría se viene haciendo por funciones y no por procesos situación que genera ausencia de trabajo de equipo, que no permite ver resultados de manera integral sino únicamente esfuerzos individuales. A través de la ley 201 de 1995, mediante la cual se dieron directrices para estructurar y organizar, se buscó vincular la Procuraduría a la corriente administrativa de la reinvención del Estado en cuanto a la agilización de los proceso, el fortalecimiento de las dependencias y la innovación de instancias administrativas para que respondieran a las necesidades que para aquel

entonces existían el la procuraduría, tanto en el trámite disciplinario como en su labor administrativa. Actualmente, la Procuraduría General de la Nación no cuenta con un modelo de gestión que le permita ejercer un control en la rutina de trabajo y así orientar la calidad en los procesos. Esta carencia tan significativa se ve reflejada en todos los niveles de la organización trayendo como consecuencia, entre otras, una organización paquidérmica con esquemas tradicionales caracterizada por la lentitud e ineficiencia, la carencia de una cultura del trabajo en equipo y especialmente, la ausencia de una planeación institucional y deficientes mecanismos de control interno, éstas dos últimas que representan el soporte estratégico de la Institución. Frente a esta forma de trabajo no se puede asegurar la calidad de los procesos, entendidos como el conjunto de procedimientos y tareas que interactúan para generar resultados traducidos en la atención oportuna de la demanda del servicio que presta la Procuraduría General de la Nación a la comunidad estatal y a los ciudadanos. Se destacan sin embargo algunos esfuerzos importantes realizados en años anteriores para modernizar la gestión al interior de cada una de las divisiones de la PGN, como la implementación de herramientas para el manejo general del presupuesto, Código Único Disciplinario, y estructura y organización de la PGN. Ha sido importante también la implantación de canales de comunicación entre las Procuradurías Departamentales y el nivel central, la actualización de herramientas y modernización de equipos de manejo de datos para agilizar procedimientos.

2.2 INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA

La Procuraduría General de la Nación, en los últimos cuatro (4) años, ha iniciado inversiones a nivel de infraestructura de red y de equipos, pero se ha quedado corta en materia de servicios y sistemas de información, que con excepción del sistema del área administrativa, financiera y de recursos humanos, ha tenido desarrollos heterogéneos no apropiados a las exigencias actuales de la gestión institucional. Pese a la disminución en la asignación presupuestal a la Entidad, en el nivel central ha tenido un mínimo cubrimiento los requerimientos tecnológicos; aún cuando, la obsolescencia de hardware y software es cercana al 40%, para los primeros; sin embargo en el nivel territorial se observa una significativa ausencia de tecnología de punta, rompiendo con ello, la integración que debe existir entre las diferentes dependencias que adelantan la gestión misional y de apoyo en la Procuraduría General. Es de anotar que sólo hasta finales de 1999, la Oficina de Sistemas cuenta con una metodología para el desarrollo de proyectos Informáticos, lo que significa que, las labores desarrolladas con anterioridad carecen de procedimientos que separen las aplicaciones de las personas. La Procuraduría General de la Nación actualmente cuenta con 3340 funcionarios y con un parque computacional cercano a 1400 microcomputadores, de los cuales más del 65 cuenta con un alto índice de desactualización, pero considerando la distribución geográfica de las dependencias de y de los funcionarios, es muy común encontrar relaciones de 1 equipo por cada dos funcionarios en el nivel central y uno por cada tres funcionarios en le nivel regional, constituyéndose en un bajo índice de cobertura informática que dificulta el normal desempeño de las labores.

Incluso a nivel nacional es normal encontrar dependencias que se defienden con máquinas de escribir en detrimento de la prestación de servicios a los mismos ciudadanos y a la comunidad estatal. Actualmente los requerimientos escritos de equipos sobrepasan los 600 a nivel nacional, de igual manera las mejoras funcionales y masificación de sistemas de información como el SIAF, GEDIS, Correo Electrónico y los servicios de Acceso a Internet en apoyo a las labores de los funcionarios, amplían las necesidades de equipos en las dependencias como apoyo fundamental al diario trabajar. No se conciben Sistemas de Información sin las herramientas necesarias para hacer uso de ellos. Las necesidades informáticas de la Procuraduría General de la Nación hacen referencia a la modernización y puesta a punto de la tecnología como herramienta para la agilización en la defensa de los Derechos Humanos, la gestión de intervención ante las autoridades judiciales, de prevención, disciplinaria y administrativa, adelantadas, por mandato constitucional por la Procuraduría General de la Nación. 2.3 RECURSO DE INFORMACIÓN Hasta ahora los sistemas y las tecnologías de información desarrollados y utilizados han sido un componente fundamental de la Procuraduría General de la Nación, para comunicarse entre dependencias utilizando diferentes software y hardware, y para conocer algunos resultados de gestión con base en datos consolidados producto de su operación, pero la creación, la administración y la distribución de recursos de información es muy débil en la Institución. Por lo anterior, no existe un soporte fundamental para la toma de decisiones estratégicas dentro del proceso de planeación estratégica, decisiones tácticas en la formulación de objetivos y planes, y decisiones operacionales dentro del uso de

recursos, desempeño de tareas y procedimientos. Este débil manejo de información afecta a toda la Procuraduría General de la Nación: a todos los funcionarios del nivel central, que ejercen funciones y desarrollan procesos de apoyo a los cuales se les dificulta manejar su propia información, compartirla con otras dependencias, generar conocimiento, etc. Así mismo, todos los procesos misionales y quienes los llevan a cabo se ven afectados puesto que carecen de la oportunidad de la información agregada, generando desconocimiento sobre sus cargas laborales históricas, sobre su gestión específica medida en términos de fallos y especialmente sobre los niveles de impunidad en términos del número de prescripciones. Todo lo anterior afecta directamente al usuario del servicio que presta la Procuraduría General de la Nación y coadyuva con el incremento de nuevas quejas por parte de la sociedad colombiana. 2.4 INFRAESTRUCTURA FÍSICA La Procuraduría General de la Nación ha iniciado una etapa de revisión de su infraestructura física, conformada por los inmuebles de su propiedad, aquellos que vienen siendo arrendados, y los que le han sido entregados en calidad de préstamo y en comodato. Como resultado de esta revisión, en términos generales, se encuentra que la mayoría de las sedes de la Entidad no corresponden a instalaciones diseñadas desde un principio para el servicio de la Procuraduría. En efecto, si se revisan los inmuebles de propiedad de la Entidad a nivel territorial, existe una serie de edificaciones compradas a través de los años sin una asesoría profesional y técnica con estudios previos de factibilidad, sino más bien adquiridas según el

criterio de cada procurador regional. Como resultado, se tienen sedes que en su mayoría no funcionan adecuadamente desde el punto de vista de las necesidades y de los procesos que adelanta la Procuraduría, lo mismo que en lo relativo a su potencial tecnológico, lo que ha obligado en muchos casos a realizar inversiones cuantiosas para poder adaptar medianamente las edificaciones. Un caso de particular relevancia es la sede principal de la Procuraría en Bogotá, que fue diseñada para albergar dependencias de entidades del sector financiero, más no del nivel institucional público. Por esta razón, se presentan serios problemas cada vez que se requiere remodelar las oficinas teniendo en cuenta las relaciones ínter funcionales y los procesos de las diferentes dependencias que conforman la Entidad, debido a la limitación física que caracteriza una edificación de desarrollo vertical y de escasos 680 metros cuadrados por piso, con limitantes espaciales considerables que obligan prácticamente a ubicar oficinas en espacios predeterminados por condicionantes físicas y ambientales. Distribución de Inmuebles a nivel nacional, según dominio - 2001

OCUPACIÓN PROPIOS COMODATO 8% 39%

6% ARRIENDO 47% La composición de todos los inmuebles, según dominio, ha variado significativamente entre 1995 y el 2000, principalmente por el mayor número de procuradurías provinciales puestas en funcionamiento en este período de tiempo. Cuadro No. 2 Distribución anual de los inmuebles, según dominio – Año 2001 Inmuebles 2001 1995

PROPIOS 39% 80%

47% 17%

ARRIENDO COMODATO 6% 1% OCUPACIÓN 8% 3% 2.5 Talento Humano 2.5.1 Evolución de la planta de cargos En virtud de la Ley 4ª. de 1992 la planta de cargos de la Procuraduría General de la Nación sufrió una reestructuración la cual se refleja en una reducción de cargos equivalente al 26% entre 1992 y 1993. Tres años más tarde se promulga la Ley 201 de julio 28 de 1995 que además de incorporar a los servidores de planta a la carrera administrativa por mandato legal sin previa realización de concursos, reclasifica el nivel directivo, que hasta entonces sólo consideraba los cargos de procurador, viceprocurador y procuradores delegados (32 en total), incorporando a los procuradores judiciales. Con el Decreto 262 de 2000 se realizó otra reestructuración lo que significó que cargos del nivel administrativo pasaran a formar parte del nivel técnico. Así mismo, se presentaron otros cambios estructurales porque migran del nivel directivo los procuradores judiciales y pasan a engrosar el nivel profesional. Cuadro No. 3. Evolución de la planta de cargos según nivel jerárquico – 1992-2001 Variación NIVEL por nivel JERÁRQUICO 1992 1 .993 1 .994 1 .995 1996 1 .997 1 .998 1 .999 2 .000 2 .001 (Base 92) DIRECTIVO 938 32 32 3 2 566 5 66 584 5 84 1 25 125 -86,7% ASESOR 285 274 274 2 74 309 3 09 551 5 51 4 99 499 75,1%

EJECUTIVO 607 402 402 4 02 63 6 3 5 8 58 11 11 -98,2% PROFESIONAL 605 696 696 6 96 720 7 20 580 5 80 1 .161 1 .161 91,9% TECNICO 114 78 78 7 8 188 1 88 188 1 88 7 08 708 521,1% ADMINISTRATIVO 969 974 974 9 74 1.025 1 .025 926 9 26 4 33 433 -55,3% OPERATIVO 406 442 442 4 42 488 4 88 417 4 17 4 03 403 -0,7% TOTAL 3.924 2.898 2.898 2 .898 3.359 3 .359 3.304 3 .304 3 .340 3 .340 -14,9% Variación anual -26,1% 0,0% 0,0% 15,9% 0,0% -1,6% 0,0% 1,1% 0,0% Datos tomados de los archivos de la División Financiera. LMPF/NDVV 7.XI.01 2.5.2 Dist